Toyota. Путь к совершенству - Цунёси Нодзи Страница 20

• создание отдельной от Toyota компании, которая займётся продажами;

• корректировка объёмов производства в соответствии с продажами;

• сокращение штата работников, признанного избыточным.

Решение о создании отдельной компании по продажам было принято в связи с необходимостью отделить производственный бюджет от бюджета, выделяемого на продажи. Банковская группа, предоставившая срочный займ, знала только то, что он предназначался не на производственные цели, а служил в качестве буферного фонда, чтобы помочь компании продержаться на плаву до момента поступления средств от ежемесячных платежей в рассрочку. Как только продажи нормализуются, банкиры предполагали сразу вернуть вложенные средства. Bank of Japan и другие кредиторы хотели сформировать отдельную компанию по сбыту продукции, чтобы выделенный на нормализацию ежемесячных продаж займ не использовался для обеспечения производства и средства, соответственно, не пропали.

Киитиро был убежден, что как только они образуют компанию по продажам, банки согласятся помочь Toyota и без сокращения персонала. Вернее, он очень хотел в это верить.

Именно поэтому он уверенно образовал Toyota Motor Sales и поставил во главе Сётаро Камия. По общему мнению, не было человека, более подходящего на эту роль, кроме него. Он лучше всех разбирался в продажах и, помимо того, умел вести переговоры – ведь это он убедил главу нагойского отделения Bank of Japan. Камия знал подход к финансистам.

Таким образом, в апреле 1950 года была создана компания Toyota Motor Sales. Первоначально Toyota Motor должна была стать основным инвестором. Однако она имела статус ООО и не имела права инвестировать капитал. Камия и другие сотрудники отдела продаж лично заняли деньги, чтобы образовать капитал для новой компании. Toyota Motor Corporation стала акционером в 1952 году, когда перестала быть компанией с ограниченной ответственностью.

Bank of Japan и другие члены банковского синдиката были удовлетворены, ведь деньги, которые они ссудили, больше не расходовались на производство.

Проблемы у Toyota возникли не из-за того, что её продукция не продавалась, а из-за того, что по причине рецессии в экономике клиенты, купившие автомобили в рассрочку, не могли рассчитаться с ежемесячными платежами.

Но что же с другим условием, с сокращением? Первоначально компания не сообщала профсоюзам о третьем пункте плана по реструктуризации – «Сокращении штата работников, признанного избыточным». Ведь это шло вразрез с публичным заявлением Киитиро о том, что он никого не уволит, кроме того, он и другие руководители успокаивали себя мыслью, что, если с новой компанией дела пойдут в гору, банковский синдикат позволит обойтись без сокращений.

К сожалению, банки никогда не отличались снисходительностью. Надежды Киитиро можно объяснить только слабой осведомлённостью в финансовых вопросах.

В реальности всё случилось ровно наоборот.

22 апреля 1950 года компания была вынуждена сообщить профсоюзу, что она хочет предложить добровольный выход на пенсию 1600 работникам. Естественно, эта новость спровоцировала настоящий взрыв. Кроме того, тем, кого сокращение не коснулось, на 10 % сокращали заработную плату.

Само собой, профзоюз был в ярости. С того дня протесты стали такими ожесточёнными, что многие считали, что на этот раз Toyota точно пойдёт ко дну.

1600 сотрудников – это около 20 % всего штата на тот момент. Всего на три процента меньше, чем у Nissan и Isuzu.

Но профсоюз это не интересовало. Проблема была не в количестве сокращений, а в том, что компания заявила, дескать, сокращений не будет, и не сдержала слово. С точки зрения профсоюза, это была борьба не на жизнь, а на смерть, поскольку на кону стояло благосостояние его членов.

Между тем с началом года Киитиро стала чаще беспокоить гипертония, и он нередко оставался в своём загородном доме в Хатияго, в пригороде Нагои. Состояние не позволяло ему посещать ни переговоры с профсоюзом, ни просто ездить на работу, даже если бы он этого захотел.

Ему постоянно сообщали о забастовках на заводе в Коромо.

– На крышах заводских зданий развеваются красные знамёна, каждый день сотрудники устраивают собрания прямо на рабочем месте.

– Было несколько попыток устроить самосуд над руководителями.

– Оно и его подчинённых не пустили на проходной, они не смогли войти на территорию.

Оно тоже попал в фокус внимания профсоюза, поскольку был начальником машинных цехов. Он превратил рабочих в многостаночников и замкнул систему заточки инструмента на себе. Для членов профсоюза он был самым главным врагом, поскольку изменил всю цеховую систему.

Как и подумал Киитиро, Оно в то время превратился в мишень для нападок.

– Зовите его Усачом.

– Давайте разнесём конвейер, который создал Оно.

Члены профсоюза бросались оскорблениями, но не заходили так далеко, чтобы поднять руку на конвейерную ленту. Вместо этого они каждый день либо устраивали разбирательства Оно, либо просто не пускали его на завод.

– Скажем «нет» рационализации! – призывали члены профсоюза и штатные сотрудники.

Оно молча кивал.

Члены профсоюза смеялись:

– Что с тобой? Папаша бросил рационализировать?

Оно дерзко смеялся в ответ:

– Нет, не бросил. Если не будем работать эффективнее, компания разорится.

Ёсиюки Исикава, в то время работавший на заводе, так вспоминает времена забастовок:

– До забастовки я не знал, что у компании проблемы. Я переживал из-за рецессии, да, но моей работы это не касалось. Во время забастовки между работниками были идеологические разногласия. Коммунисты, аполитично настроенные, сторонники независимости и многие другие. Мы собирались на работе и начинали спорить. Производство не работало, атмосфера была накалена. Деньги на борьбу кончались, приходилось обходить ближайших родственников с канцелярскими принадлежностями, вроде тетрадей и ластиков, чтобы заработать немного. Родственники не спрашивали, что я делаю.

Однажды мы решили позвать Оно, чтобы обсудить реструктуризацию. На самом деле мы собирались устроить самосуд.

Оно сказал: «Что, опять будете обзываться?», но всё равно пришёл.

Мы подняли Оно на метровую платформу и начали высказывать ему своё мнение. А Оно сказал:

– Я пришёл, чтобы поговорить с вами о том, как нам спасти Toyota.

Его очень сложно было сбить с толку.

Оно всегда отвечал прямо. Не важно, сколько претензий ему высказали, он говорил только одно:

– Попробуйте подумать о том, как вы выполняете свою работу.

Когда Оно молча посмотрел на членов профсоюза и сочувствующих, им вдруг стало неловко. Да, Оно был врагом. Но он также внедрил андон. С его появлением рабочие могли легко отойти в туалет, это также делало его благодетелем.

Он всегда повторял:

– Кто не работает, тот не ест. Если будем работать как обычно, за Америкой нам не угнаться. Надо повысить производительность труда.

Оно не боялся ни забастовок, ни прямых столкновений с рабочими. Он пережил войну и воздушные налёты. По сравнению с войной, конфликт с профсоюзом – ничто, просто внутренние разногласия.

Не членов профсоюза