Toyota. Путь к совершенству - Цунёси Нодзи Страница 26

Справедливо будет сказать, что с момента основания компании и до сего времени у Toyota не было ни одного спокойного дня.

Меньше чем через месяц после разговора с Тайдзо, 21 марта, Киитиро потерял сознание в своём номере в гостинице.

У него случилось кровоизлияние в мозг, вызванное хронической гипертонией. После оказания первой помощи Киитиро доставили домой. Он впал в кому.

Обеспокоенные его состоянием, Тайдзо, Эйдзи и другие члены правления поспешили в Токио из Нагои.

Киитиро лежал на футоне, вокруг него собралась его семья, Эйдзи и Тайдзо. Сознание не возвращалось, Киитиро продолжал спать. Собравшимся вокруг него оставалось только молиться о скором пробуждении.

Спустя неделю, 27 марта, Киитиро ушёл навсегда. Ему было 57 лет.

Слишком рано, чтобы умирать.

Его не стало как раз накануне возвращения на пост президента Toyota.

Оно и другие линейные рабочие узнали печальную новость на заводе в Коромо.

Прошло всего два года с момента отставки Киитиро, и все рабочие хорошо его помнили. Услышав новость о том, что он возвращается на пост президента, некоторые из них надеялись, что производство легковых автомобилей будет возобновлено.

Экономическая обстановка благоприятствовала, и цеха работали в две смены. Но в этот день работа ни у кого не шла.

Оно не стал ругать подчинённых.

– «Точно в срок» было идеей Киитиро…

Оно понимал, что никто, кроме него, не сможет завершить путь реформ, начатый основателем Toyota Motors. Он дал себе обещание.

3 июня, чуть больше чем через два месяца после смерти Киитиро, не стало Рисабуро Тоёда – первого президента Toyota. Он умер в возрасте 68 лет, как будто последовав за своим шурином. Рисабуро неохотно поддерживал разработку автомобилей, но всё же он был тем, кто прошёл этот путь вместе с Киитиро. Два человека, стоявшие в основании компании, ушли из жизни один за другим.

Справедливо будет сказать, что с момента основания компании и до сего времени у Toyota не было ни одного спокойного дня.

Глава 7

Реформирование сознания

Система супермаркета

В 1952 году, когда скончался основатель Toyota Киитиро Тоёда, вступил в силу заключённый союзниками годом ранее «Договор о мире с Японией» – Сан-Францисский мирный договор.

Япония стала независимой страной, а союзные войска (в основном армия США), известные как оккупационные силы, были расформированы и выведены. Однако в это же время был заключен Договор о безопасности между США и Японией, согласно которому страна отказывалась от собственной армии, а на её территории размещались только американские войска, переименованные в Гарнизонные силы.

Что касается японских частных компаний, таких как Toyota, то все они показывали хорошие результаты. Восстановление капитализации успешно завершилось, была создана новая инфраструктура.

В то время грузовики Toyota продавались как горячие пирожки.

Президент Тайдзо Исида сказал:

– Автомобили, несомненно, будут продаваться и после того, как прекратятся спецзаказы, связанные с Корейской войной. И я воспользуюсь этой возможностью, чтобы заработать больше денег.

Он призывал рабочих на местах «наращивать и наращивать производство». Исида неустанно работал, чтобы продавать автомобили, сохранять полученную прибыль, и превратил убыточное предприятие в компанию, которая платила дивиденды.

В 1953 году Тайити Оно ввёл новую систему между машинными и сборочными цехами.

Первоначально Оно назвал её «системой супермаркета». Согласно этой системе, работники последующих этапов сами приходят на предыдущие этапы, чтобы забрать готовые детали. До сих пор система была основана на принципе доступности заготовок, сколько сырья было в наличии, столько деталей производилось без оглядки на следующие этапы обработки. Теперь предлагалось не отправлять готовые детали дальше, а чтобы рабочие следующего этапа обработки сами заходили за нужными деталями.

Оно собрал начальников участков и бригадиров вместе и объявил, что собирается запустить «систему супермаркетов». В ответ люди только смотрели на него с ничего не понимающими лицами. В конце концов, они никогда не видели и не слышали о супермаркетах.

Произнося «супермаркет», люди были в замешательстве. В том же году в Аояме, Токио, открылся супермаркет с самообслуживанием «Кинокуния». Очень немногие состоятельные люди в Токио могли понять концепцию супермаркета. Однако для рабочего фабрики в городе Коромо это знание было недоступно.

Один мастер спросил, выразив общее мнение:

– Начальник, а что такое «супермаркет»? Я не понял, о чём вы. Что делать-то надо?

Оно объяснил:

– Смотрите, в Америке «супермаркетами» называют магазины без сотрудников в торговом зале. Мы последуем их примеру. Сделаем вот как, – ещё раз объяснил систему Оно.

– До сих пор мы делали запчасти, они накапливались. Никого не заботил следующий этап обработки. Но сегодня мы это изменим. Итак, следующий после вас процесс – это клиент, а до вас – супермаркет. Клиент – это тот, кому нужны детали. Когда детали у клиента кончаются, он идёт в супермаркет, чтобы пополнить запасы.

Не приносите в супермаркет слишком много деталей, чтобы не приходилось сваливать их в кучу на линии. Берите столько, сколько нужно.

Похоже, никто из присутствующих не имел ни малейшего представления о супермаркетах.

Тем не менее при применении на практике всё прошло довольно гладко.

Эффективность производства осталась прежней. Скорость конвейера тоже. Единственное, что изменилось – залежи деталей, сваленные в кучу рядом с линией, куда-то пропали.

Раньше цех работал без ограничений, а теперь выпускает только необходимые объёмы. Другими словами, они начали сами контролировать свою работу. Это признак расширения кругозора работников.

В конечном счёте потребовалось время, чтобы люди из следующего этапа обработки научились приходить к предыдущему этапу за деталями. Правда, название «система супермаркетов» куда-то делось.

Прошёл месяц. После того как работа на участке наладилась, Оно снова собрал начальников участков и бригадиров вместе.

Он сказал:

– Послушайте, мы стали привыкать к тому, что люди из следующего процесса забирают детали, поэтому теперь мы будем использовать это.

Оно продемонстрировал рабочим доску размером 30х45 см с написанным на ней количеством деталей. Затем прикрепил доску к передней части багажной корзины, в которой лежали детали. Далее он нарисовал на листе схему и стал пояснять её окружающим.

– К готовой партии деталей прикрепляется этот канбан. Затем партию вместе с канбаном забирают на следующий этап обработки. Когда сотрудник последующего процесса получает деталь, он убирает канбан и возвращает его предыдущему процессу. Когда канбан возвращается, предыдущий процесс изготавливает детали в количестве, указанном на канбане. Когда детали изготовлены, канбан прикрепляется, и процесс ждёт, пока следующая команда заберет детали.

Короче говоря, система такова, что к изготовленным деталям прилагается лист с инструкцией.