Toyota. Путь к совершенству - Цунёси Нодзи Страница 27

class="p1">За счёт использования канбана предыдущий процесс производит только то количество продукции, которое требуется последующему процессу. В то время канбан использовался только для доставки деталей из механического цеха на сборочный, но по мере распространения системы на другие заводы появилось много разных вариаций канбана.

Сам Оно не ожидал, что название «канбан» станет столь широко известно. Всего через несколько лет появились слухи о том, что Toyota использует в цехах «нечто со странным названием». Специалисты отрасли и отраслевые журналисты стали называть это «методом канбан», позже он распространился по всему миру.

– Канбан важен, но это всего лишь средство реализации принципа «точно в срок». Если вы просто имитируете канбан, он не поможет справиться с хаосом на рабочем месте. Для начала надо отладить поточные операции на всём заводе. Без понимания производственной модели Toyota крепить канбан к ящикам с запчастями бессмысленно.

Что такое метод канбан?

Действительно, в мире немало книг, объясняющих метод канбан, или производственную систему Toyota. Эти книги писал сам Оно, его ученики, исследователи, репортёры газет и журналов.

Во всех этих книгах свободно используются технические термины, такие как «серийное производство», «время цикла» и «время выполнения заказа». Широкая аудитория теряет интерес к подобной литературе, как только на глаза попадается профессиональный жаргон, смысл которого от неё скрыт. В самом деле, если вы близко не знакомы с производством, при чтении такого рода книг образ завода и цехов сам собой не возникает. И даже если написано, что «следующий процесс идёт к предыдущему процессу, чтобы забрать детали», вы не в силах понять, насколько это революционно.

Чтобы понять, надо побывать на заводе. Не только на заводе Toyota. Вы должны сравнить Toyota с заводами других автоконцернов, в противном случае вы не поймёте, что же такого революционного в их производственной модели.

Побывав на заводе, где используется производственная система Toyota, вы увидите, что там нет промежуточных складов. Кроме этого, места для хранения деталей на заводе либо ликвидированы, либо сокращены до небольшого пространства. Вот на что надо смотреть.

Так почему же Оно сказал, что не нужно читать его книги?

Всё потому, что он специально объясняет максимально запутанно. Оно опасался, что информация слишком быстро распространится.

– Я не хотел, чтобы американские автоконцерны начали подражать Toyota, поэтому намеренно дал название и использовал образы, непонятные людям со стороны. Поэтому «канбан».

Немало источников утверждает, что работники цеха выступали резко против системы Toyota, когда Оно впервые её представил. Так что именно не нравилось рабочим?

Они выступали против: многостаночности, стандартизации операций, андона, остановки линии в случае неисправности, перемещения следующего процесса к предыдущему.

Но ни одно из пяти перечисленных нововведений не требует от работников чрезмерных усилий. Ни одно не требует от работников переносить более тяжёлые грузы или работать с большей скоростью, чем раньше.

Однажды рабочий на предыдущем этапе закончил изготовление корзины с деталями до того, как за ними пришёл рабочий следующего этапа. Бригадир предыдущего этапа пришёл с докладом к Оно:

– Поскольку у моего сотрудника осталось свободное время, я хочу, чтобы он ещё немного поработал.

Оно ответил:

– Не придумывай людям лишнюю работу только ради того, чтобы занять их. Пусть отдыхает. Даже приводить в порядок станок его не заставляй.

Тогда один из менеджеров услышал его слова и упрекнул:

– Зачем вы заставляете рабочих бездельничать?

– Если мы будем запускать конвейер без необходимости, это приведёт к увеличению расходов на электроэнергию.

Менеджер не смог придумать, что ответить.

Производственная система Toyota, введённая Оно, не усложняет работу. Скорее она сокращает нерациональное использование труда.

Но если всё так, почему тогда люди протестовали?

Рабочим не нравилось две вещи. Первое – их не устраивало, что кто-то посторонний указывает, как им выполнять свои обязанности.

Внедрение производственной системы Toyota означало отказ от существующей производственной культуры и изменение своего отношения к ней. Более того, рабочие должны были сами захотеть измениться.

Ещё одним триггером для рабочих стало то, что бригадир или начальник участка стоял позади с секундомером и замерял время выполнения стандартных операций.

В те времена рабочие ещё были мастерами-ремесленниками. Они выполняли поставленные производственные задачи, но при этом составляли собственный план по обработке деталей. Если работа занимала слишком много времени, они сами себя корректировали, например, в следующий раз работали немного быстрее.

Такой подход неизменно вёл к неоднородности качества выпускаемой продукции. Стандартизация нужна была не только затем, чтобы определить скорость работы линии, но и чтобы выдерживать единый уровень качества.

После пристальных наблюдений и замеров выносили вердикт: такая-то операция должна выполняться за 1 минуту 15 секунд, и все мастера вынуждены были наловчиться. Привыкшие к неограниченной свободе ремесленники чувствовали себя скованными рамками стандарта.

Производственная система Toyota, введённая Оно, не усложняет работу. Скорее ОНА сокращает нерациональное использование труда.

Сопротивление рабочих можно понять.

Большинство взрослых людей думает про себя: «Ах ты, мерзавец», когда им говорят, что они не справляются с работой. Большинство из нас не радуется, когда просят сделать что-то новое. Большинство выполняет работу с большими потерями. Это наша реальность.

Согласно последним статистическим данным, работники с полной занятостью в Японии трудятся в среднем 2000 часов в год. Средний показатель использования оплачиваемого отпуска составляет 47–48 % по всем отраслям. Мало кто из работающих японцев полностью использует свой ежегодный оплачиваемый отпуск.

Европейские бизнесмены, с другой стороны, работают всего от 1300 до 1500 часов. Кроме того, все берут как минимум месячный отпуск.

И все же, согласно экономическому прогнозу МВФ[16], темпы экономического роста еврозоны составляют 1,5 %, а Японии 0,6 %. Японцы считаются трудолюбивыми, но работают они неэффективно.

Оно бросил вызов японскому национальному характеру. Он использовал свою энергию для того, чтобы производственная система Toyota прижилась в цехах. Не объясняя систему, а изменяя мышление людей.

Глава 8

Начало продаж Crown

Автопром после Корейской войны

Примерно с 1951 года разнообразие автомобилей на японских дорогах стало шире. В дополнение к джипу – основному средству передвижения, а также автотрициклам и грузовикам стали появляться иностранные легковые автомобили.

Однако появлялись они вовсе не у частных лиц. Большинство таких автомобилей покупались таксомоторными парками для коммерческих пассажирских перевозок. Тем не менее эти машины производились в Японии. Японские производители сами импортировали необходимые запчасти благодаря связям с иностранными производителями, а затем собирали автомобили на своих заводах.

В 1953 году компания Hino Diesel Industries собрала французский Renault 4CV. В том же году концерн Nissan выпустил британский Austin 4CV, а Isuzu – Hillman Minx.