Остановись и подумай: Идеи и стратегии, помогающие принимать верные решения - Джейми Лестер Страница 27

Если вы учились в университете, то перед поступлением наверняка ходили на дни открытых дверей в разных вузах. Какие впечатления вы из них вынесли? Повлияла ли на ваше мнение о вузе погода, дружелюбность преподавателей или внешность сотрудника, который показывал вам кампус? Естественно, что-то должно было повлиять, и это нормально: вы же человек! После дня открытых дверей у вас наверняка сформировалась как минимум пара ошибочных впечатлений об учебном заведении, но вы могли бы почерпнуть более достоверную информацию из опроса студентов, описания программ курсов и статистики трудоустройства выпускников.

Важно отметить, что информацию следует черпать только из незаинтересованных источников. Продавец вряд ли честно расскажет о своей продукции. И не стоит верить новостным каналам и конспирологическим сайтам в интернете! Но об этом мы поговорим в главе 8.

Большой выбор – это прекрасно, но больше не всегда значит лучше. Результаты исследований показывают: когда у вас есть не один, а несколько вариантов действий, вы радуетесь, что можете принять решение, которое точнее всего совпадает с вашими предпочтениями и позволяет достичь оптимального результата. Однако, если у вас будет слишком большой выбор, вы непременно завязнете на этапе обдумывания решения. Придется потратить много времени на сравнение разных вариантов развития событий, и в результате вы станете придавать своему выбору больше значения, чем нужно. И тогда, скорее всего, просто погрязнете в деталях, что в итоге приведет к прокрастинации. Ваш выбор в этом случае будет уступать альтернативным вариантам по каким-либо аспектам, а значит, вы почти наверняка о нем пожалеете (парадокс выбора).

Получается, поговорка «Все должно быть в меру» применима и к сфере принятия решений. Поэтому главное – ограничить себя четырьмя вариантами выбора. Но, если честно, это правило ни на чем не основывается. Просто три варианта – слишком мало, а пять – уже слишком много. Тем не менее, если вам больше нравится иметь три или пять альтернатив, то пожалуйста. Но только не больше пяти!

По мере обдумывания вариантов выбора могут возникать те или иные ограничения. Как и узкие места, этот термин пришел к нам из мира инженерии, и под ним понимаются естественные границы, связанные с принятием решений. Самые популярные ограничения – стоимость, размеры и местоположение. Так, во время приготовления ужина вы ограничены продуктами, которые есть дома на данный момент, а если вы живете в регионе, где большинство дорог грунтовые, то при покупке автомобиля стоит рассматривать только модели с полным приводом. Очевидно, принимая решение, стоит подумать обо всех ограничениях, которые могут на него наложиться, иначе его будет невозможно реализовать на практике!

Думаю, вы не удивитесь, если я скажу, что можно провести статистический анализ каждого из доступных вариантов выбора, а затем скорректировать стратегию должным образом. Данный подход слишком сложен, чтобы детально говорить о нем в рамках этой книги, но все равно заслуживает внимания. Итак, допустим, вы ищете квартиру на съем. В процессе поиска надо потратить 37 % времени на просмотр вариантов без заключения договора аренды, а потом снять первую же квартиру, которая покажется лучше всех предыдущих{54}, – так вы и добьетесь статистически оптимального результата. Несмотря на то что это очень хорошее упражнение для отработки теории, в большинстве случаев я все же рекомендовал бы придерживаться стратегии выбора из четырех вариантов.

Многие из нас и вовсе пытаются почти полностью исключить выбор в одной из областей своей жизни, чтобы лучше сфокусироваться на других. Например, Марк Цукерберг всегда ходит в одинаковой одежде.

Обратите внимание, что для достижения нужной эффективности процессы сбора информации и выбора из нескольких альтернатив должны быть цикличными. Поэтому вместо того, чтобы тщательно изучать каждую доступную альтернативу, сосредоточьтесь на самых очевидных вариантах. Затем сузьте круг доступных опций до четырех и обдумайте их более тщательно. Если поймете, что тот или иной вариант вам не подходит, замените его на другой и повторите все сначала.

С процессом принятия решений связаны почти все когнитивные искажения и прочие концепции, о которых мы говорили в первой части книги. Не буду вновь перечислять их (ведь вы только что закончили о них читать) и лучше напомню о том, что все когнитивные искажения возникают из-за трех причин:

● нам хочется хорошо выглядеть в собственных глазах;

● мы изучаем окружающий мир, черпая информацию из историй, а не из статистических данных;

● мы инстинктивно выносим суждения и не спешим от них отказываться.

Чтобы не дать этим искажениям навредить нашей способности принимать рациональные решения, следует всегда их учитывать. Например:

● Если из-за желания хорошо выглядеть в собственных глазах и боязни потерпеть неудачу вы выберете легкий карьерный путь, то, возможно, в будущем пожалеете о своем решении, поскольку не сможете полностью раскрыть свой потенциал.

● Если упростите проблему, чтобы облегчить принятие тяжелого решения, то можете упустить из виду важную информацию и в итоге сделать неправильный выбор.

● Всегда, если это возможно, давайте вероятностную оценку реализации различных исходов. Не придавайте вероятностям слишком большое значение, но и не игнорируйте их.

● Если думаете, что сделали поспешное суждение, отбросьте все предубеждения и снова хорошенько все обдумайте, включив «медленное» мышление для выработки более обоснованного решения.

Как и ожидания, когнитивные искажения глубоко укореняются в нашем сознании, поэтому надо приложить немало усилий, чтобы от них избавиться. Представленный ниже чек-лист поможет избежать попадания в капкан этих искажений и позволит применить на практике некоторые идеи, которые мы обсудили ранее.

Не собираюсь ли я сделать выбор, который:

Играет на руку моему самомнению?

Основан на какой-то истории, а не на статистике?

Станет результатом инстинктивной реакции, а не тщательного обдумывания?

Если это так, нужно еще раз обо всем поразмыслить.

Можно ли как-то улучшить принятое решение при помощи:

Моих относительных преимуществ?

Взаимной выгоды?

Сложного процента?

Сетевых эффектов?

Узких мест?

Если можно, следует применить эти концепции и переосмыслить первоначальное решение.

Учитываю ли я:

Все риски и вознаграждения, связанные с моим решением?

Резервирование и запас прочности?

Все возможные исходы и их математическое ожидание?

Регрессию к среднему?

Косвенные эффекты?

Уменьшение предельной полезности?

Золотое правило морали?

Если нет, то перед принятием решения нужно подумать еще и об этом.

Игнорирую ли я:

Невозвратные затраты?

Плохие стимулы?

Моральный риск?

Ложную зависимость?

Если нет, я, скорее всего, приму неверное решение.

Думаю, стоит особо выделить золотое правило морали (нужно думать о том, как наши действия повлияют на других) и концепцию косвенных эффектов, потому что про них легче всего забыть. Например, переход на более высокооплачиваемую работу кажется вполне логичным поступком, но не забудьте подумать о его последствиях. Как ваше решение воспримут коллеги и начальство? Работа на новую фирму улучшит вашу репутацию или, наоборот, ухудшит ее? Как перемены повлияют на вашу