Взломай код общения. Как говорить убедительно, заключать выгодные сделки и влиять на людей - Ванесса ван Эдвардс Страница 29

СОЗДАЙТЕ МОЩНЫЙ ЭФФЕКТ ПРИСУТСТВИЯ

Если теплые сигналы поражают, то сигналы силы добавляют вам могущества в глазах собеседника. Их комбинация дает очень мощный эффект присутствия.

В 2014 году ученые исследовали харизматичных лидеров и обнаружили, что те используют невербальные сигналы, чтобы мотивировать, вдохновлять или очаровывать зрителей[159]. Общение с ними заразительно, их уверенность в себе передается окружающим.

Они блестяще справляются с расшифровкой эмоциональных потребностей других людей и умеют посылать нужные сигналы, чтобы вдохновлять и стимулировать эмоции в окружающих.

Когда ученые показали участникам эксперимента видеозаписи с выступлениями лидеров и попросили их оценить ораторов по уровню харизмы, то обнаружили, что те, кто набрал самые высокие баллы, сочетали в себе признаки компетентности и теплоты. Они делали следующее.

• Динамично жестикулировали.

• Могли похвастаться хорошей осанкой.

• Поддерживали зрительный контакт, особенно в конце выступления.

• Придерживались открытых поз, избегая блокировок.

• Активно кивали.

• Выглядели более эмоциональными благодаря мимике, жестам и тону (подробнее об этом будет рассказано в разделе о голосовых сигналах).

• Приглашали других высказаться.

• Садились во главе стола.

• Демонстрировали множество сигналов и стратегий самовыражения.

• Меньше прикасались к себе, больше – к другим.

Один из моих клиентов – назовем его Дэйв – возглавляет международную команду, работающую в сфере логистики и насчитывающую тысячи сотрудников. Каждую неделю он встречается со своими менеджерами, чтобы обсудить цели на неделю. Как-то он сказал мне, что эти встречи стали скучными: многие опаздывают, вынуждая Дэйва ждать, пока не соберутся все. Его просьбы дать отзыв о новых проектах не находят особого отклика. Он стал подозревать, что сотрудники заняты проверкой электронной почты, пока он рассказывает о важных изменениях в компании.

Мы вместе посмотрели видеозапись совещания, которое он недавно провел, и сразу же определили способы придать этим встречам новый импульс.

Во-первых, Дэйв вошел в комнату склонив голову и прижав к груди ноутбук, что свидетельствует о блокирующем поведении. Ожидая сотрудников, он проверял свой телефон, сидя в позе человека, не облеченного большой властью. А когда входили сотрудники, он не обращал на них внимания.

Как только собрание началось, Дэйв быстро пролистал свои слайды, направляя все жесты назад, за спину. Вместо того чтобы смотреть на свою аудиторию, он едва поднимал глаза; во все время презентации его лицо было подсвечено экраном ноутбука. Когда же он не был занят демонстрацией слайдов, его руки прятались на коленях под столом.

А еще мы посчитали, сколько раз Дэйв улыбнулся: один… когда упомянули день рождения коллеги.

Нельзя сказать, что встреча оказалась ужасной. Скорее, скучной, стерильной. Поведение Дэйва не было оскорбительным или агрессивным – просто малозапоминающимся.

Над этим ему и предстояло поработать. Мы наметили несколько простых сигналов, которые он мог бы использовать, чтобы сделать свои совещания более эффективными.

Для начала мы научили его входить в переговорную так, чтобы это выглядело как событие.

Он был здесь главным, поэтому отныне все собрания должны начинаться с его приходом – больше никакого ожидания. То, что он раньше тянул время, давая шанс тем, кто опаздывает, вынуждало многих приходить позже – отсюда и низкий уровень общей энергии и отдачи.

На следующей же встрече Дэйв вошел в конференц-зал, держа ноутбук вдоль тела, и помахал присутствующим. Он широко улыбнулся и сказал: «Доброе утро!»

Проходя мимо коллег, он касался их плеча и здоровался. Он установил зрительный контакт с теми, кто находился в другом конце зала, и выразил личное почтение всем участникам.

Затем он сел на свое место, подключил компьютер и отодвинул его в сторону, чтобы никому не загораживать обзор. «Сегодня у нас на повестке дня несколько вопросов, но начнем с небольшого доклада от каждого из вас. Расскажите мне, как у вас дела и какие проекты вы запланировали на эту неделю».

Мы решили, что лучший способ установить прицельный зрительный контакт – попросить каждого немного рассказать о себе. И это сработало на нескольких уровнях: во-первых, никто не проверял электронную почту; во-вторых, если и были опоздавшие, они не пропустили ничего важного; в-третьих, это дало Дэйву возможность сфокусировать взгляд на каждом, кто брал слово, наклоняться немного в его сторону и отзеркаливать его поведение. Слушая присутствующих, Дэйв с удовольствием складывал руки домиком, чувствуя себя при этом весьма комфортно.

Для той части собрания, которая посвящена слайдам, мы дали Дэйву пульт, чтобы он мог свободно жестикулировать. Он выразил опасение, что ему будет неловко стоять во время презентации, пока все остальные сидят, поэтому мы попросили его подкатить свой стул к центру стола, чтобы компьютер оказался в стороне. Язык его тела стал более открытым – это позволило ему больше жестикулировать и облегчило общение с коллегами во время выступления.

А еще мы добавили два неожиданных момента в его слайды: забавный мем в самом начале презентации и историю обслуживания клиента в конце. Это вызвало всеобщий смех. Несколько технических слайдов мы снабдили полезными поясняющими жестами, чтобы было легче ориентироваться.

В самом конце презентации Дэйв спросил, есть ли у кого-нибудь вопросы. Обычно эта часть не имела особого успеха. Но на этот раз он отложил пульт в сторону и направил раскрытую ладонь в аудиторию: «Я бы хотел услышать ваши комментарии».

Дэйв посмотрел на одного из своих лучших инженеров и спросил: «Сара, мне очень интересно узнать ваше мнение о новой модели. Я ничего не упустил?» Он поднял брови и слегка наклонился в ее сторону.

Этот комментарий стал катализатором всеобщей дискуссии, которой Дэйв «дирижировал» с помощью жестов, открытых ладоней, наклонов головы. Он несколько раз кивнул, поощряя не самого разговорчивого коллегу продолжать свою мысль. В целом встреча прошла совершенно иначе: все активно делились своими соображениями, что-то обсуждали и держались подальше от ноутбуков. А главное – Дэйв почувствовал себя более сильным лидером. Он точно знал, что ему нужно сделать, чтобы подбодрить свою команду, вселить уверенность. Он перестал сомневаться в себе. Он точно знал, куда девать руки, где стоять и как вовлекать сотрудников – особенно интровертов – в происходящее. Его уверенность передалась присутствующим.

После совещания один из инженеров написал ему: «Все было просто ОТЛИЧНО. Мне очень понравилось!». Такого раньше никогда не было. Это положило начало череде замечательных рабочих встреч.

А как вы ведете себя на совещаниях? Вдохновляете ли сотрудников действовать более компетентно, более тепло, харизматично? Теперь и у вас есть