Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми - Тесса Уэст Страница 29

Если вы работаете в офисе, вы рискуете стать жертвой ворующего время халявщика, ввалившегося прямо с улицы. У Джея постоянно болтается кто-нибудь, кто просто «шел мимо и заглянул». (У меня такой проблемы нет: я держу двери на замке.) Первая его ошибка: он каждому предлагает присесть. А если кто-то устроился на офисном стуле, шансы выставить его за дверь резко падают. Я учила Джея не предлагать сесть и не садиться самому – лучше занять неудобную позицию между письменным столом и дверью – в таком положении долгий разговор не затеешь. Все время стоять человеку становится неловко, и он уходит.

Вы и представить не можете, сколько времени своей жизни я убила, придумывая халявщикам оправдания. Уверена, что и вы тоже. Большинство из них – люди харизматичные, обаятельные, но либо у них плохо с тайм-менеджментом, либо они не справляются с ежедневными стрессовыми ситуациями на работе. Как только разберетесь, почему именно ваша команда стала жертвой халявщика – а причины эти могут оказаться удивительными, именно теми, что составляют силу вашей команды, – вы сможете не просто разработать стратегию борьбы, а сделать так, чтобы подобного вообще не случалось.

ПОДВЕДЕМ ИТОГИ

• Искусные халявщики знают, как внедриться в сильную группу. Как этого избежать? Знать, что делает вас потенциальной жертвой. Эти условия: добросовестность, сплоченность, коллективное вознаграждение.

• Халявщики обладают социальной смекалкой. Берегитесь коллег, которые увиливают от работы, но особого вреда не наносят, а также тех новичков в коллективе, у кого имеются хорошая репутация и накопленный социальный капитал. Часто эти люди известны тем, что на определенном участке своей карьеры своротили горы, а теперь им хочется отдохнуть.

• Чаще всего умение проехаться за чужой счет сходит с рук тем, кто занимает высокие посты. Некоторые из них полагают, что уже достаточно наработались и имеют право поваляться на солнышке, другие вкалывают, только когда на них кто-то смотрит.

• Если ваш босс из числа нерадивых, тогда действия халявщика остаются безнаказанными и становятся заразными. Одна из причин, почему добросовестность, сплоченность и коллективное вознаграждение превращаются в проблему, состоит в том, что боссам неохота отслеживать поведение членов команды. Искусные лентяи пользуются сильными командами, если в них отсутствует контроль свыше.

• Чтобы решить проблему с халявщиками, вам необходим оценочный потенциал – способность определить, что именно каждый из членов внес в результат командной работы. Приняв это за правило, вы должны также проводить регулярную проверку на справедливость, чтобы уже на самых ранних этапах пресечь проявления халявы.

• Если в силу рода деятельности работу команды трудно планировать, возьмите за правило фиксировать вклад каждого участника в течение дня. Боссы часто упускают, кто и что конкретно сделал, и вынуждены полагаться в этом на членов команды.

• Если лень стала заразной, может помочь настрой на конкуренцию. Иногда достаточно уже одного сообщения о том, что будет составляться рейтинг работников. Однако же когда работники узнают о своем реальном рейтинге, нередко максимальное усердие проявляют те, у кого самые высокие или самые низкие показатели.

• Одно из самых простых решений проблемы – сделать так, чтобы людям нравился процесс работы, а не только результат. Повысить удовольствие от работы могут самостоятельность в принятии решений, а также мелкие вознаграждения за мелкие достижения – это укрепляет моральный дух.

• Вам хочется вытащить халявщика на свет божий и сообщить ему, как он всем мешает, но не торопитесь. Потерпите. Вместо этого сообщите ему, как вы цените его сильные стороны, которые действительно необходимы вашей команде. Людям редко хочется иметь дело с теми, кто их не любит. Ваша задача – снова вдохновить халявщика на работу.

5. Микроменеджеры

«На прошлой неделе мне удалось дважды прорваться в туалет без того, чтобы Карен перехватила меня по дороге. На позапрошлой неделе ни разу не проскочил. Я даже кофе теперь выпить не могу! Ты как полагаешь, это нормально?»

У моего друга Мэтта серьезная проблема. Несколько месяцев назад его перевели в другое помещение, в считаных метрах от офиса его начальницы по имени Карен. Раньше они сидели на разных этажах, и Карен дергала Мэтта по электронной почте. Теперь она делает это лично – близко же!

Меня это нисколько не удивляет. Если социальная психология чему-то нас и учит, так это тому, что расстояние имеет значение. Мы обращаем больше внимания на людей, которые работают в пяти метрах от нас по горизонтали, чем на тех, кто работает в пяти метрах по вертикали – выше или ниже.

Даже микроменеджеры ленятся бегать по лестницам.

Карен – классический микроменеджер. Она стремится контролировать каждый шаг Мэтта: от идей, которые он выдвигает на редакционных летучках, до того, как он подписывает электронные письма. У нее имеется целый список любимых придирок, начиная с того, когда именно он может к ней обращаться (исключительно по определенным часам), и заканчивая тем, каким именно шрифтом ему следует набирать тексты. Она нетерпелива, нетерпима и зациклена на деталях, а не смотрит на картину в целом. Если на собрании он сказал что-то не так – допустил оговорку или еще какую-то мелочь, – она разражается длинным письмом. Мэтт – журналист и проводит за работой больше времени, чем кто-либо еще из моих знакомых, но, по-моему, занят в основном мелочовкой и суетой. Все, кто пришел с ним в редакцию в одно время, уже куда-то продвинулись, но не Мэтт – вопрос о его продвижении ни разу и не поднимался. Ирония заключается в том, что микроменеджеры трудятся больше всех, но добиваются меньше всех. То же можно сказать и о людях, которыми они руководят.

«А каково это, когда Карен все время маячит за спиной?» – спрашиваю я.

«Работать с Карен – все равно что работать в комнате с едва научившимся ходить ребенком, – говорит Мэтт. – Только разогнался, а он тебя дергает. Так и Карен. “Ты уже сделал то, о чем я тебя семь минут назад просила? А что насчет того, по поводу чего я тебе три минуты назад сообщение отправила?” От этого бесконечного дерганья голова кругом идет, уже ничего делать не можешь».

Карен схожа со сломанной сигнализацией, установленной так высоко, что не доберешься. Ладно, думаешь ты, я к этому бесконечному пищанию как-нибудь привыкну. Но привыкнуть не получается.

Когда за деревьями не видно леса

Из всех токсичных сотрудников микроменеджеры – самый распространенный вид. Около 79 % всех работающих на каком-то этапе своей карьеры становились их жертвами, а для 69 % этих жертв