Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми - Тесса Уэст Страница 31

Большинство руководителей становятся таковыми потому, что хорошо проявили себя на прежнем месте, а вовсе не потому, что умеют управлять[69]. И поскольку они этому искусству по-настоящему не учились, они обращаются к опыту успешных лидеров. Билл Гейтс, Джефф Безос, Стив Джобс и Илон Маск – все они признавались в своей склонности к микроменеджменту[70]. Мы думаем, что микроменеджмент – показатель преданности делу. Возможно, однако это преданность в ущерб эффективности.

Решения, приносящие максимальную прибыль, отличаются как качеством, так и быстротой их принятия. Хорошие менеджеры способны одновременно и на то и на другое, но, увы, такое умение встречается редко. Если вашему менеджеру повезло, он обучен чему-то одному. Но, скорее всего, оба этих умения сразу ему недоступны. Неудивительно, что опрос более чем 1200 сотрудников показал, что время, затраченное на принятие решения, не имеет никакого отношения к его качеству[71]. Практика, похоже, мало что значит. Подготовка – вот что имеет значение.

Им просто нечем вас занять

Такое объяснение кажется очевидным, и оно соответствует истине. Не все загружены работой так, как загружены вы, когда кажется, что земля под ногами горит, а все равно ничего не успеваешь. Я усвоила этот урок во время пандемии. Целая куча моих коллег вынуждена была придумывать себе хоть какую-то видимость работы.

Я помню первый раз, когда получила от микроменеджера бессмысленное, тупое задание. В молодости я работала в розничной торговле. Как-то в один ненастный день – на улице были жуткий ветер и дождь – покупателей совсем не было, и мы слонялись без дела. Мой босс Эллен не могла вынести этого зрелища и дала смене задание – отправиться на склад и пересортировать всю одежду, развесив ее сначала по размерам, а потом по цветам – от самого светлого до самого темного. Как только она это произнесла, я поняла, что она не собирается проверять, сделали мы это или нет. В задании не было никакого смысла, так как на практике нам надо было искать одежду по размеру, а не по цвету.

К сожалению, в намерение Эллен не входила трата нашего времени – она просто не могла придумать, чем нас занять. Потом я узнала, что в тот ненастный день некоторые продавцы под руководством своего менеджера провели неформальный и забавный тренинг на тему «Как уговорить клиента раскошелиться и купить больше, чем он собирался». (Где-то через год мой коллега Адам спросил: «А помнишь тот ненастный день, когда Стивен делился с нами своими трюками?» – а я ответила: «Еще бы! В тот день я развешивала одежду по цветам».)

А еще через несколько лет я узнала, что нас не позвали потому, что Эллен не нравилась коллегам из других команд. Для людей характерна так называемая межситуационная последовательность поведения: если ваш босс раздражает вас, то и других, вероятно, тоже. И за это расплачивались все мы.

Ими движет страх

Вряд ли вам удастся отыскать бесстрашного микроменеджера. Большинство из них до смерти боятся потерять власть и статус. Одни боятся всего, потому что это новая для них работа, другие опасаются конкурентов. Третьи пугаются провала, потому что с прежней работой они справлялись прекрасно (скорее всего, именно поэтому их и произвели в руководители). Многие считают свою позицию рискованной: одна ошибка кого-то из членов команды – и прощай, должность.

Эллен превратилась в отчаянного микроменеджера, когда ей в пару наняли куда более квалифицированного Джо. Когда их смены совпадали, Эллен заставляла меня протирать прилавок каждые пятнадцать минут (заметьте: мы торговали одеждой, а не булками). Она, словно гиена, метила таким образом свою территорию: «Это мои работники! И они будут делать все, что я им прикажу!»

Есть микроменеджеры, которые страшно боятся ошибок – либо потому, что сами тяготеют к перфекционизму, либо потому, что в их рабочей среде процветает культура перфекционизма. Я таким менеджерам искренне сочувствую. Они считают, что лучший способ предотвратить ошибки – лично следить за тем, чтобы каждый из сотрудников педантично выполнял свои обязанности. Самое печальное, что при таком подходе – стараясь не наделать мелких ошибок – они совершают ошибки большие: пренебрегают людьми (и проектами). А ведь и то и другое – самое важное в любой работе.

Что вы можете с этим сделать?

Советов о том, как справиться с микроменеджером, более чем хватает. «Уделите время разговору с боссом, чтобы прояснить, что именно он от вас ожидает, и убедить его, что он может на вас положиться». «Убедите босса, что вы в состоянии самостоятельно и в срок справиться с работой». «Установите границы»[72].

У меня нет намерения спорить ни с одним из этих советов, потому что они не имеют никакого отношения к корню проблемы. Микроменеджмент – это редко результат недоверия как такового, тут речь идет о барьерах другого рода. Например, о таких, как ложное убеждение в том, что больший контроль приводит к лучшим результатам или что пусть лучше люди будут заняты бессмысленной работой, чем вообще не заняты. К тому же я далеко не убеждена в том, что если босс вам не доверяет, то проблему можно решить, просто заявив: «Эй, вы можете мне доверять». Такая стратегия не срабатывает в романтических отношениях, сомневаюсь, что она сработает в отношениях рабочих.

Чтобы определить, как лучше общаться с микроменеджером, вы первым делом должны спросить себя: «Работа, которую я делаю, имеет смысл или я развешиваю платья по цветам?»

У многих имеется опыт бессмысленных усилий – мой дед называл такую работу закалкой характера. Но если вы хотите подняться выше, то надо сокращать количество времени, потраченного на неквалифицированный труд (исключение: вам это нравится, и у вас нет желания строить карьеру, это тоже нормально). Одновременно с этим надо увеличивать количество времени, направленного на проекты, стратегически важные для карьерного роста.

Чтобы выполнять работу, которая поможет продвинуться, придется выйти за установленные микроменеджером пределы и искать взаимодействия с людьми, находящимися вне вашего круга общения. Узнайте, каким образом ваша работа соответствует целям организации (если вообще соответствует). Я рекомендую поискать советчиков – людей, которые знают все входы и выходы и помогут вам увидеть картину в целом. В главе 2, говоря о волках в овечьей шкуре, я рассказывала, как это делается.

У меня был знакомый, Эрик, который часами доводил до совершенства еженедельные отчеты начальнице-микроменеджеру. Он отправлял ей отчеты и только тогда переходил к следующему заданию. Эрик полагал, что усердный труд будет вознагражден продвижением по службе. Но прошло два года, а никакого продвижения не последовало. Тогда он обнаружил, что его отчеты, как и отчеты других сотрудников, копились на столе начальницы, а она