Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми - Тесса Уэст Страница 32

Иногда микроменеджеры до такой степени раздражают своих боссов, что те дают им бессмысленные задания, которые они затем перепоручают вам. Я как-то спросила одного руководителя высшего звена, как он управляется с микроменеджерами, и он ответил: «Чтобы от них избавиться, я придумываю всякие комитеты и назначаю их руководителями. Их деятельность вообще ни к чему никакого отношения не имеет, зато они не толкутся у меня перед глазами». А я сразу подумала о людях, которые, подобно мне, застряли на «закаляющей характер» работе в этих бесполезных комитетах.

Если у вашего микроменеджера нет общественных контактов или – что гораздо хуже – его собственный босс, лишь бы избавиться, занял его бессмысленной деятельностью, то работа под его началом угрожает всей вашей карьере. Нет никаких шансов войти в руководство компании, если вы в течение десяти лет трудились – и даже превосходно трудились! – на какой-нибудь фальшивый комитет.

Если же вы считаете задачи, которые выполняете, важными, но при этом вас не устраивает стиль работы вашего непосредственного начальника, тогда я могу помочь вам убедить его этот стиль изменить.

Как повести разговор с боссом

В основе всех проблем с токсичными сотрудниками – вопрос контроля. Весь контроль сосредоточен в руках босса, но вам тоже хочется получить хоть немножечко. Руководители не знают, что их сотрудники ими недовольны, по одной простой причине: людей пугает мысль о противостоянии с тем, от кого они зависят. Поэтому большинство даже не пытается.

Но вот хорошая новость: проблемы контроля – настолько общее место в любых взаимоотношениях, что социологи и психологи потратили массу времени и усилий на выяснения, как правильно строить разговор на эту тему. Мы уходим не только от боссов, которые душат нас контролем, – из-за этого же мы уходим от супругов. «Он (или она) все время меня пилит и придирается», – вот одна из трех основных причин разводов[73].

В этом разделе я расскажу о том, что извлекла из научных трудов, чтобы дать вам руководство по спокойному и продуктивному разговору с боссом-микроменеджером. Будьте готовы, что некоторые стратегии идут вразрез с вашими инстинктивными представлениями. Если все пройдет хорошо, вам обоим понравится новое взаимодействие. Ваш начальник может об этом даже и не думать, но впоследствии наверняка оценит возможность вернуть себе некоторое количество часов жизни.

Совет № 1: с чего не стоит начинать разговор с микроменеджером

Вам наверняка советовали, начиная разговор, не ходить вокруг да около: мол, честность – лучшая политика, даже если правда ранит. Мэтт так и сделал. Заявил Карен, что она своим непрестанным вниманием просто его душит. И, по всем правилам, предложил решение – появляться у него один раз в день вместо пяти и давать ему вместо трех минут хотя бы три часа на написание очередной заметки.

Карен в ответ прорычала, что знает, как делать свою работу, а вот если бы он хорошо делал свою, ей бы не пришлось так тщательно его контролировать. На этом разговор был закончен. Мэтт уполз обратно в свой офис, закрыл дверь и весь остаток дня прятался от Карен.

Взаимодействие Карен и Мэтта – типичный пример того, что Джон Готтман[74] называет «четырьмя всадниками апокалипсиса», предвещающими нездоровое развитие конфликта: здесь имели место и критика, и защитная позиция, и презрение (неуважение), и выстраивание стен вместо сближения[75].

Если начинать серьезный разговор с критики, он быстро выйдет из-под контроля.

Карен ответила Мэтту презрением – она в гневе усомнилась в его логике и высмеяла его. В целях самозащиты она стала обвинять Мэтта и заявила, что ей не было бы нужды контролировать его, если бы он хорошо делал свою работу. Расстроенный тем, как Карен ответила на его критику, Мэтт отгородился от нее – закрылся у себя в офисе.

Совет № 2: темой разговора должны быть большие цели

Спросите у босса, может ли он поговорить с вами о крупных целях. Чтобы обезоружить начальника, я бы начала с таких вопросов: «Мне бы хотелось лучше понимать, какую роль играет моя работа в общей картине нашей организации. Над чем важным вы работаете и каким образом моя работа помогает этому важному делу?»

Поскольку микроменеджеры целиком сосредоточены на текущем моменте, они часто забывают отступать на шаг, окидывать взором картину в целом и напоминать людям, почему их работа важна. И, как и большинству из нас, им свойственна предвзятость прозрачности: они полагают, что люди, которые на них работают, знают что-то, что им самим неведомо. Если вы когда-либо работали с руководителем, который говорит вам: «Сделайте, как надо», но не говорит, как именно надо, знайте – вы пали жертвой такой предвзятости.

Предвзятость прозрачности присуща и мне самой. Исследовательские проекты – крупные начинания, порою они растягиваются на годы, и редко все в них участвующие знают, каким образом их работа встраивается в общую картину. Например, одна из особенно нудных, но необходимых работ – кодирование поведенческих данных. Тот, кто ее делает, вынужден часами наблюдать за взаимодействием и регистрировать вещи типа того, сколько раз кто-то, говоря с кем-то, глубоко вздохнул, или засуетился, или нервно рассмеялся. Мои студенты считают излишним (и грубым), если их профессор, заглядывая им через плечо, говорит: «А почему ты не зафиксировал этот короткий вздох? Ты что, уснул?» Когда я впервые попробовала такой подход, от меня за месяц ушли сразу одиннадцать человек. Им было глубоко наплевать, сколько раз кто-то вздохнул.

Да и с какой стати им это было бы интересно? Я никогда не объясняла, почему это так важно: предполагала, что они и так знают. Любые отклонения в невербальном поведении могут изменить взаимодействие весьма интересным и драматичным образом, но данные об этом имеют ценность, только когда они точны. Как только я рассказала об этом своим людям – и пояснила, как важна их работа и каким образом она соотносится с главной целью проекта, – они сразу стали должным образом регистрировать эти вздохи. Плюс ко всему прочему – перестали ворчать и жаловаться.

Совет № 3: определите взаимно согласованные ожидания

Определив, каким образом ваша работа помогает всей команде добиться больших целей, можете переходить к разговору об ожиданиях. «Каковы, на ваш взгляд, мои большие задачи и в чем состоит моя мелкая каждодневная работа?»

Мне пришлось выступать медиатором в достаточном количестве конфликтных разговоров между боссами-микроменеджерами и сотрудниками, и во всех этих разговорах присутствовала одна неизменная тема: боссы часто не согласны с тем, какую работу их подчиненные считают приоритетной. Микроменеджмент – одна из тактик, к которой руководители прибегают, когда хотят, чтобы подчиненные пересмотрели свои приоритеты.

Мэтт и Карен со