Создан для продажи. Как построить бизнес, который сможет процветать без вас - Джон Уорриллоу Страница 39

клиентами, которым требовались специальные отчеты, мы столкнулись с перспективой создания ста двух уникальных документов – непосильной задачей для наших двадцати сотрудников. В конце концов, погрязнув в просьбах о персонализации и устав от трудностей параллельного ведения двух разных видов бизнеса, я закрыл подписку.

За последующие пять лет я пришел к выводу, что моими двумя самыми большими ошибками были: (1) предоставление клиентам «A» выбора продолжать вести дела с нами по старой модели и (2) подстройка отчетов под тех, кто согласился перейти на новую модель. Я решил запустить новую версию программы, но заставил наших клиентов сделать выбор: либо оформить нашу стандартную подписку, либо прекратить деловые отношения. Ультиматум, поставленный перед клиентами, в большинстве случаев срабатывал, и мы быстро компенсировали потерянные доходы от консалтинга за счет новых подписчиков «А». Мы лучше сфокусировались на предложении, а «А» и «B» начали говорить о нем, поэтому мы получили больше лидов «С». Бизнес действительно начал процветать, и, что еще лучше, его можно было масштабировать. Все потому, что мы были во главе, а не следовали за нашими клиентами.

* * *

После того как вы отказались от других проектов, вам необходимо управлять своим новым бизнесом в течение как минимум двух лет, чтобы доказать компании-покупателю, что ваша новая модель работает.

В течение этого времени обкатывайте модель так далеко и быстро, как только сможете. Избегайте соблазна лично участвовать в продаже или подаче вашего стандартного предложения. Вместо этого, когда к вам обращаются за помощью, находите проблему и исправляйте свою систему, чтобы затруднений больше не возникало.

За эти два года многие владельцы бизнеса отмечают значительное повышение качества жизни. Бизнес улучшается, деньги текут, клиенты не приносят головную боль. На самом деле многим владельцам так нравится этот этап, что они откладывают свои планы по продаже компании и решают управлять ею бесконечно. Если это случилось с вами, поздравляю. Если вы все еще хотите продать свой бизнес, переходите к следующему шагу.

Шаг 5: План долгосрочного стимулирования для менеджеров

Если вы хотите иметь бизнес, который можно продать, вам необходимо убедить покупателя, что у вас есть команда менеджеров, которая сможет управлять бизнесом после вашего ухода. Более того, вам необходимо доказать, что команда менеджеров намерена остаться в вашей компании после продажи.

Избегайте раздачи акций для удержания ключевых руководителей в процессе приобретения, поскольку это излишне усложнит процесс продажи и уменьшит ваш капитал. Вместо этого создайте план долгосрочного стимулирования для ключевых менеджеров. Каждый год берите сумму, эквивалентную их годовой премии, и откладывайте ее на счет долгосрочного стимулирования, предназначенный для каждого менеджера, которого вы хотите удержать в компании. Разрешите менеджеру ежегодно снимать одну треть суммы на счете после трехлетнего периода. Таким образом, хороший менеджер всегда будет терять значительную сумму денег, если он или она решит покинуть вашу компанию.

Вы также можете дополнить план долгосрочного стимулирования единоразовой выплатой в случае продажи бизнеса. Таким образом у ваших ключевых менеджеров появится дополнительный стимул помочь вам продать бизнес и остаться в компании после продажи, чтобы получить свою долю выручки.

Зайдите на сайт www.BuiltToSell.com, чтобы найти шаблон долгосрочного плана стимулирования.

Уроки из реального опыта

Когда я владел компанией по оказанию маркетинговых услуг, я пригласил генерального менеджера – назовем его Джим – для управления повседневными бизнес-операциями. Со временем Джим зарекомендовал себя как надежный менеджер. Он хорошо общался с клиентами и мог справиться с административной стороной ведения нашего бизнеса.

Я еще не открыл для себя метод долгосрочного стимулирования для удержания ключевых сотрудников, поэтому вместо этого дал ему хорошую зарплату и долю в нашей прибыли каждый год. Джим был вдвойне мотивирован увеличивать нашу прибыль до налогообложения, потому что я давал ему 12 % от любой прибыли, которую мы получали до 200 000$, и 20 % от каждого доллара, который мы получали свыше 200 000$.

Как основной акционер, я был в восторге, когда Джим из года в год приносил все большую прибыль. Он получал 20 % от каждого доллара, который мы зарабатывали, а я – 80 %. Более того, Джим был настолько хорош, что я смог отстраниться от некоторых ежедневных дел и впервые за много лет взять отпуск. Деньги продолжали поступать, а уровень стресса снизился.

Однажды я решил продать компанию, но не сказал об этом Джиму.

Готовя компанию к продаже, я начал узнавать о том, что заставит покупателя заплатить больше за мой бизнес, и мне сказали, что покупателям нужны стандартные долгосрочные контракты с клиентами. Я объяснил Джиму, что хочу заставить всех наших клиентов подписать долгосрочный контракт и что, по моему мнению, мы должны быть готовы предложить им скидку в обмен на их обязательства. Скидка уменьшила бы нашу прибыль за год, а значит, и премию Джима. Понятно, что Джим не был в восторге от этой идеи, и мы оба упирались.

Все чаще мы оказывались по разные стороны при принятии решений, от нового веб-сайта до зарплаты продажников: Джим хотел увеличить нашу годовую прибыль, а я хотел сосредоточиться на том, что повысит нашу ценность на рынке. Это было связано с прибылью, но не всегда значило одно и то же. Все шло хуже и хуже, Джим начал отстранять меня от отношений с клиентами. Он настроил сотрудников против меня, и мы превратились в разделенную компанию, где одни сотрудники были преданы мне, а другие – Джиму. Он был превосходным исполнителем, когда наши цели совпадали, но, когда мои цели изменились, те же качества, которые сделали Джима выдающимся исполнителем – упорство, драйв и страсть, – обернули его против меня.

В конце концов мы с ним расстались, и мне пришлось отложить свои планы по продаже бизнеса на год, пока я восстанавливал отношения с клиентами и сотрудниками. Я чувствовал, что упустил возможность.

После опыта работы с Джимом я начал использовать план долгосрочного стимулирования для ключевых менеджеров. Этот план заставил моих самых ценных сотрудников взглянуть на финансовое вознаграждение, связанное с их работой, в долгосрочной перспективе, и в итоге они работали со мной, а не против меня, когда я готовил свой бизнес к продаже.

Шаг 6: Поиск брокера

Следующий шаг в этом процессе – найти представителя. Если объем продаж вашей компании составляет менее двух миллионов