Двадцать три грабли - Янина Вячеславовна Стрелковская Страница 8

в два раза. Конечно, можно надеяться, что это был плод предыдущих усилий, но в такое чудо верится с трудом. Скачок выручки был уж очень чувствительный. Поэтому, если вы инвестируете в бизнес, назначьте заранее четкий срок, когда инвестиции будут прекращены. Это позволит избежать резкого стресса после прекращения вливаний. Тогда все люди, работающие в этом бизнесе, будут знать, что внешние средства скоро закончатся. А до этого момента нужно успеть научиться жить самостоятельно и быть всегда в тонусе. В результате компания начнет приносить деньги раньше, чем все инвестиционные средства будут съедены.

Проверочный список:

1. Если вы с сотрудником договорились о нестандартной системе мотивации, проверьте, что есть срок, когда эта мотивация перестанет действовать.

2. Если вы инвестируете деньги в бизнес, также должен быть обозначен срок, когда вы перестанете это делать, при этом весь менеджмент компании должен об этом знать.

Грабля 6. Прекращаем тянуть с увольнением сотрудников

Если вы взяли в руки эту книгу, чтобы понять, какая из всех совершенных в бизнесе ошибок стоит дороже всего, то вам повезло дочитать до нужной главы. Потому что самой дорогой из всех ошибок, когда-либо допущенных нами, оказалось несвоевременное увольнение тех людей, которых нужно было уволить при первых же признаках болезни. Если человек, занимающий руководящую должность, не был уволен вовремя, то основные потери, которых вы недосчитались, – это вовсе не выплаченная этому сотруднику зарплата, это ваши незаработанные деньги. Здесь действует один проверенный на собственном опыте принцип: если у какого-то подразделения или отдела результаты хронически плохие, то без кадровых решений обойтись не получится. Не помогут вам новые технологии, тренинги, современные материально-технические средства, душеспасительные беседы, гипноз и пытки также окажутся бессильны. Если какая-то область стабильно работает плохо, то руководящего ею сотрудника надо менять.

Как вовремя распознать, что пришла пора кого-то уволить? Попробуем в этом разобраться. Есть несколько ситуаций, когда в голову собственника начинает закрадываться мысль об увольнении сотрудника в его подчинении.

Первая ситуация, когда у человека не получается выйти на требуемый уровень в течение, например, первых трех месяцев работы. Тогда еще можно скорректировать его действия, обучить, дать время на адаптацию, и желательно уложиться в рамки испытательного срока.

Вторая ситуация, когда сотрудник показывал хорошие показатели, а потом вдруг случился провал. Здесь нельзя спешить, потому что в причинах провала нужно тщательно разобраться, выяснить, что поменялось в работе этого человека, и есть шанс, что причину можно легко вылечить.

Третья ситуация – самая безнадежная: когда результаты сотрудника хронически плохие. Вот тогда нужно расставаться немедленно, потому что ничего другого вы не придумаете.

Хроническим неудачам, как правило, предшествуют несколько признаков того, что человек близок к увольнению. Перечислим эти признаки.

Низкие результаты на протяжении 3 – 6 месяцев для руководящей должности, 1 – 3 месяцев для линейного сотрудника после прохождения первичного обучения и адаптации.

Вы обнаруживаете, что решаете проблемы в этой области вместо ответственного за нее сотрудника. От безысходности вы часто берете инициативу в свои руки и решаете задачу самостоятельно. Вроде бы таким образом вы хотите помочь, но на самом деле вы лишаете человека ответственности, забирая ее себе.

Человек сам говорит о том, что ему некомфортно находиться в этой должности, и он несчастлив, работая на ней.

Когда встречается один из этих признаков, человека нужно увольнять, причем как можно быстрее. И каждый день, пока вы тянете с принятием решения, вы теряете деньги. Из-за неправильной стратегии увольнения, из-за отсутствия четко сформулированных корпоративных правил предприниматель может за свою бизнес-карьеру потерять миллионы долларов и выше.

Среди владельцев бизнеса всегда много воодушевленных перфекционистов, людей, которые склонны всегда брать ответственность на себя. Поэтому очень часто, когда мы неудовлетворены результатом своих подчиненных, мы чувствуем свою вину за это, мы пытаемся понять, где мы недоработали, и исправить это, давая человеку шанс за шансом. Но вы не сможете волшебным образом оживить нерезультативных людей подобно Щелкунчику. И такие люди будут просто тратить ваше драгоценное время.

Да, вы можете где-то ошибаться. Но если вы назначили человека на определенную должность, назначили ответственным за его область деятельности, то задача сотрудника состоит в том, чтобы добиваться результата всеми возможными способами. А ваша задача – подсказывать, помогать, делиться опытом, но ни в коем случае не решать за него проблемы.

Все люди, в той или иной степени, эмоциональны, и мы можем во время работы сближаться с сотрудниками, испытывать к ним симпатию, особенно если видим, что человек старается. Тяжело увольнять хладнокровно и беспристрастно. Поэтому идеально было бы создать в компании такую систему, когда неэффективный сотрудник увольняет себя сам. Каким образом это можно осуществить?

Например, мы определяем для сотрудника на ближайшие три месяца минимальную результативность. Нам нужно обозначить тот допустимый порог, ниже которого стоит только автоматическое увольнение. Соответственно, вы с человеком заключаете соглашение, и он сам понимает, к чему приведет недостижение результата. И дальше вам нужно следовать установленным правилам. Должны быть очень веские причины, если при неудовлетворительных показателях вы принимаете решение оставить этого человека. Решение отменить автоматическое увольнение должно быть для вас обдуманным и осознанным. Будьте честными с собой, понимая, почему вы это делаете.

В культуре увольнения всегда больше честного, чем в ее отсутствии. Заранее обсуждая с человеком те условия, при которых он будет вынужден покинуть вашу команду, вы уравновешиваете ваши ожидания.

Для линейных должностей так же, как и для руководящих, должны существовать четкие правила увольнения. Например, через три месяца сотрудник должен достичь определенных показателей в денежном выражении. Тогда он будет стремиться к этому уровню и не сможет сказать, что не понимает, почему вы хотите его уволить.

Еще один эффективный метод в стратегии по увольнению – попросить сотрудника, результаты которого выглядят хуже газона на российских футбольных полях в феврале, составить план конкретных действий для исправления ситуации. У каждого действия должен быть зафиксирован срок исполнения, и согласно этим срокам вы с сотрудником проверяете выполнение плана. Если результаты сотрудника исправляются, значит, мы на верном пути, а если человек не может выполнить даже тот план, который сам составил, то и мы ему помочь бессильны.

Если вы чувствуете, что вам зачастую не хватает твердости духа для увольнения человека, то есть способ, который называется «сжечь мосты». Вы объявляете сотруднику и другим людям, что этот квартал становится для него испытательным. Если не получится добиться результата в срок, увольнение неминуемо. Отыграть свое решение назад при таком публичном объявлении будет достаточно трудно.

Когда вы построите в компании систему автоматического увольнения в зависимости от результата, вам не нужно будет каждый раз долго и мучительно обдумывать свое решение, пытаясь подружить эмоции с фактами.

Проверочный список:

Выпишите сотрудников, результативность которых на текущий момент ниже