Сергей Филиппов - Sales-детонатор. Как добиться взрывного роста продаж Страница 10

Затем один из участников возвращается, перед ним лежит ручка и бумага для того, чтобы он смог сделать записи. Одного из присутствующих в зале я прошу сыграть роль клиента. Далее происходит следующее: менеджер садится, за его спиной я ставлю флипчарт так, чтобы надписи были видны «клиенту». Затем объясняю «менеджеру» задачу: «Вы встречаетесь с таким-то человеком из такой-то компании, ваша задача задать максимальное количество вопросов для того, чтобы выяснить текущую ситуацию в компании и ее потребности».

Как вы думаете, сколько из того, что мы написали на доске, «менеджеру» удается выяснить? Вы будете удивлены! – Меньше 30 %. И такие результаты, к сожалению, бывают в большинстве случаев. Не меньшее удивление вызывает то, что «менеджеры» практически ничего не записывают, в лучшем случае делают лишь несколько пометок. После этого я показываю «менеджерам» весь контекст ситуации и их результаты. Спрашиваю: «Почему вы не писа́ли?», на что получаю ответ: «Я все запомнил!». Тогда я отворачиваю флипчарт от него и говорю: «Повторите то, что сможете вспомнить!». Как вы думаете, сколько из того, что менеджер сумел выяснить у клиента, он может вспомнить? Не больше 30–40 % из выясненного, что в конечном итоге составляет менее 15 % от исходных данных о клиенте. Мало того, что человек узнал лишь 30 % от того, что мог бы, так он еще и забыл почти половину этой информации. И это сразу после ее получения. А что будет, если по дороге в офис произойдет какая-нибудь ситуация, которая заставит его понервничать? А если у него в этот день будет несколько встреч с клиентами? У менеджера вылетит из головы практически вся информацию о клиенте.

Есть еще одна распространенная ошибка: менеджер, еще не выяснив потребности клиента, начинает предлагать свой товар. Он по каким-то причинам считает, что клиент не будет отвечать на вопросы, начнет нервничать и злиться. Это предположение в корне неверно. Просто нужно выяснять потребности не за один раз, задавая клиенту огромное количество вопросов и превращая тем самым встречу в допрос, а постепенно. В первый заход вы должны узнать максимум из возможного, а остальное выяснять от случая к случаю.

Итак, еще раз повторим. Выяснение потребностей – процесс постоянный, а ваши самые важные рабочие инструменты – бумага и ручка, не надейтесь на свою память. Кстати, руководителю компании имеет смысл проверять подобные записи, чтобы оценить, грамотно ли менеджер провел встречу и в целом насколько эффективно он ведет данного клиента. Особенно это актуально для долгосрочных продаж. В таком случае оценить, в правильном ли направлении менеджер делает шаги, бывает очень сложно, потому что финансовый результат продажи может быть понятен только через значительный промежуток времени. Но даже в быстрых продажах, когда приходят практически сразу, задача менеджера все та же: максимально аккумулировать всю информацию о клиенте, постоянно дополняя ее записями о текущей ситуации и обо всех новых деталях. Это позволит вам «развивать» клиента, удерживать его, предлагать ему полный ассортимент товаров и услуг на оптимальных условиях. Каким же методом пользоваться, чтобы правильно и максимально полно выяснять потребности клиента?

Метод «Возделывание огорода»

Чтобы выяснить потребности и текущую ситуацию у клиента, я рекомендую достаточно универсальный метод. Он называется «Возделывание огорода».

Что нужно для возделывания огорода? Во-первых, лопата. Во-вторых, определив место под огород, следует вспахать его и сформировать грядки, чтобы в дальнейшем было удобно работать.

«Лопата» в нашем методе – главный инструмент, который имеет две составляющих: цепочка основных вопросов и вопрос «А что еще?».

Цепочка включает в себя следующие вопросы: «Что?», «Какой объем?», «Где?», «С какой периодичностью?», «Сколько стоит?», «С НДС или без?», «На каких условиях?», «Кто принимает решения?», «Что хотелось бы улучшить?». Вы идете по этой цепочке вопросов, опуская те из них, которые в данный момент неуместны. Таким образом, вы вспахиваете «огород», и у вас постепенно вырисовывается полная картина текущей ситуации клиента. Затем вы переходите ко второму пункту – вопросу «А что еще?». Возможно, клиент закупает не один вид продукта, а несколько или дополнительно приобретает, например, расходные материалы.

С помощью своего главного рабочего инструмента – «лопаты» – вы и должны выяснить все потребности клиента.

С инструментом разобрались. Теперь нужно решить, каким образом наиболее эффективно работать с огородом. Безусловно, правильнее сначала сформировать грядки, ведь их потом легче будет обрабатывать. В нашем случае «грядками» будут тематические блоки информации о клиенте. Как правило, это выглядит так:

• грядка № 1 – о клиенте;

• грядка № 2 – текущая ситуация, что покупают;

• грядка № 3 – кто принимает решения;

• грядка № 4 – какие планы на будущее.

Иногда добавляется еще несколько «грядок», это зависит от специфики вашего бизнеса.

Правила «возделывания огорода»

Обязательно записывайте все выясненные данные о клиенте. Каким образом лучше это делать? Возьмите лист А4, разбейте его на несколько частей в зависимости от количества «грядок» в «огороде» конкретного клиента (см. схему ниже). В каждой тематической «грядке» сначала записывайте тот факт, который выяснили в первую очередь. Когда вы проработаете всю цепочку основных вопросов, переходите к следующему пункту – задайте вопрос «А что еще?». Если клиент говорит, что больше их компания ничего не закупает, тогда поставьте под стрелочкой с этим вопросом знак «кирпич».

За одну встречу узнатьо клиенте все невозможно. Но при каждом удобном случае – в разговоре, на встрече – вы должны прояснять для себя как можно больше позиций по текущей ситуации клиента. Напротив тех пунктов, которых прояснить не удалось, ставьте вопросы – вы сможете уточнить их при дальнейшем общении с клиентом.

Многие менеджеры боятсязадавать клиенту вопросы «Где вы берете продукт?», «Сколько это стоит?», «На каких условиях?». Чтобы не было очень страшно, часто они добавляют: «если не секрет…». Запомните важное правило: спровоцировать клиента не отвечать на вопрос может только ваш способ подачи вопроса, а не его содержание. Сопутствующие фразы типа «если не секрет» и извиняющийся вид вряд ли могут расположить клиента к конструктивному разговору. Например, вместо вопроса «По какой цене вы закупаете товар, если не секрет?» следует спокойно и уверенно спросить: «По какой цене вы закупаете товар? Возможно, мы сможем сделать вам более выгодное предложение». Не сомневайтесь, это обязательно расположит клиента к ответу.

Что делать, если клиент обманывает? Здесь правило крайне простое. Если в ответ на вопрос о том, сколько стоит закупаемый им продукт, вам называют нереально низкую цену, то добавьте к этой цифре 20–30 % (в некоторых бизнесах – до 40–50 %) и вы получите реальную закупочную стоимость продукта. Это выведено на практике за те 15 лет, которые я занимаюсь продажами.

Ни вкоем случае не превращайте выяснение потребности или текущей ситуации вдопрос клиента. Обязательно разбавляйте вопросы оценочными словами и выражениями: «хорошо», «отлично», «прекрасно», «чтобы сделать лучшее предложение, позвольте…». Переключайтесь изредка на отвлеченные темы, вставляйте ремарки относительно качества работы и конкурентных преимуществ вашей компании или продукта, а затем продолжайте расспросы. Когда вы увидите, что клиент устал или ему больше не интересно отвечать, переходите к презентации – но уже с учетом того, что вы смогли выяснить.

Упражнение

Попробуйте выполнить упражнение, о котором я вам рассказывал в этой главе. Попросите знакомого или коллегу сыграть роль клиента. Он должен продумать контекст: что, где, когда и по какой цене закупает – все, что сочтет нужным, и записать на листочке, не показывая вам. Сначала попробуйте выяснить это по старинке, и увидите, что смогли узнать о клиенте крайне мало. А рабочие записи сделаны несистемно. Затем воспользуйтесь инструментом «Возделывание огорода». Возьмите «лопату», вспахайте «огород» и сформируйте четыре «грядки» – попробуйте таким образом выяснить потребности клиента. И вы увидите, что даже в сложной ситуации узнаете более 90 % задуманного контекста. Исключения составляют лишь те случаи, когда вы не разбираетесь в специфике продукта. Тогда вам затруднительно составить правильную цепочку вопросов, и в ней могут отсутствовать вопросы, связанные, например, с технической стороной продукта или его спецификой. Также вы можете не предусмотреть нужное количество «грядок», к примеру «грядку» «Расходные материалы», когда речь идет о производстве. Если же вы обладаете знаниями о специфике бизнеса, то, составив цепочку вопросов и определив те «грядки», которые вам необходимо разработать, вы совершенно спокойно сможете получить более 90 % информации о клиенте со всеми необходимыми для полного видения ситуации деталями.