Парадоксы управления в российском бизнесе - Заусаев Андрей Страница 11

• 

Архивируйте и систематизируйте сразу все входящие вопросы: в «ос- новные блоки», «срочные вопросы», «вопросы на контроль». Это упро- стит поиск входящей информации у себя в

системе.

• 

Не

храните

документы

на

столе

более

одного

месяца.

Потому

что

зачем?

• 

Пишите карандашом и разного цвета ручками, выделяйте главное в ежедневнике цветом. Это реально удобно. Например,

составление

«интеллект-карты» я делаю карандашом, главные вопросы в течение дня фиксирую в ежедневнике красной ручкой, если есть бланк опроса встречи в ежедневнике, то ответы на бланке будут другим цветом. Так проще найти информацию – где вопрос, а где решение.

• 

Все вводные в

результате

операции «капитанский мостик» или «Mind map»

сразу

вставляйте

в

свой

график

работы,

раскидывая

по

календа- рю исходя из приоритетов и срочности/важности

задач.

Что (кто) съедает наше время, когда мы не замечаем?

«Поглотители времени» – обстоятельства (люди, занятия, особенности внеш- ней среды, и т. п.), приводящие к неэффективной трате времени.

Внешние факторы.

Большой объем работы.

Серьезные перемены в работе.

Вам нездоровится.

Неорганизованность системы или людей в ближнем кругу.

Технические ошибки.

Неверно спланировали время для решения задачи.

Вы выбрали неподходящее время.

Не хватает компетенций.

Рабочее пространство не организовано должным образом.

Внутренние трудности.

Непонятны личные цели и приоритеты.

«Воскресный синдром» – вынужденное безделье.

Вам нравится «тушить пожары».

Ваши приоритеты – помогать другим, жертвуя собой.

Страхи.

Перфекционизм.

Какие пожиратели времени свойственны Вам? Что нужно сделать, чтобы минимизировать их влияние на Вашу производительность?

Матрица Эйзенхауэра

Американский генерал Дуайт Эйзенхауэр предложил простое измерение для быстрого принятия решений по приоритетам, учитывающее категорию ВАЖНОСТИ одновременно с категорией СРОЧНОСТИ. Тема старая, но об этом после. Именно этот простой механизм дает ответ на вопрос «что делать в первую очередь, а что отложить или делегировать. Давайте сначала разберем- ся по существу в данной технологии.

Согласно принципу Эйзенхауэра, все задачи, которые нам приходится вы- полнять, можно разделить на четыре категории.

СРОЧНЫЕ И ВАЖНЫЕ ЗАДАЧИ

Очевидно, что ими нужно заниматься в первую очередь.

СРОЧНЫЕ, НО НЕ ВАЖНЫЕ ЗАДАЧИ («ГОРЯЧКА»)

Иногда задача может показаться очень важной только из-за того, что она очень срочная, и ее выполнение отнимает ресурсы, которые более целесообразно было бы потратить на выполнение действительно важных задач. Срочные, но не важ- ные задачи надо выполнять очень быстро или по возможности делегировать.

НЕ СРОЧНЫЕ, НО ВАЖНЫЕ ЗАДАЧИ («ПОДОЖДЕТ»)

Иногда важная задача, не срочная на данный момент, может производить впечатление «не важной». Такая задача часто откладывается, и когда не выпол- няется вовремя, то переходит в категорию «срочной и важной», и времени на

ее выполнение остается немного, хотя это важная задача, и ее нужно выпол- нять тщательно. Когда вы делегируете важные задачи, это помогает мотивиро- вать и развивать персонал.

НЕ СРОЧНЫЕ И НЕ ВАЖНЫЕ ЗАДАЧИ («РУТИНА»)

Очень часто дела из этой категории занимают ваш стол, который перегружа- ется бумагами. Большинство из тех, кто жалуется на нехватку времени, тратят колоссальное количество часов, занимаясь именно такими делами. Если вам действительно надо их сделать (что чаще всего не так), тратьте на них как можно меньше времени.

Регулярная работа с матрицей и статистика затраченного времени дают большой массив данных для анализа. На что вы тратите больше всего време- ни? Почему именно на это? Что нужно сделать, чтобы тратить на эти блоки мень- ше времени? Как много критических ситуаций (авральных вопросов) в течение недели? Насколько вы зависимы от других лиц в решении своих вопросов?

Важный вопрос для работы с приоритетами: «какие последствия имеет

«нерешение» срочно именно этой задачи?» «Ажиотаж» – с одной стороны и

«недальновидность» – с другой могут повлечь неверную оценку ситуации.

Как показывает моя практика работы на тренингах, самый востребованный вопрос: «как определить важность задачи?» Мол, критерии времени более по- нятны – как правило, ясно, когда задача срочная. Но вот важность – тут другое дело.

Я придерживаюсь мнения, что если выбор важности затруднен и неочеви- ден сразу, стоит оценить задачу по следующим критериям.

• 

Решение вопроса убирает ограничение для работы всей системы. Расширяется узкое место системы – его еще называют «бутылочное горлышко».

• 

Выполнение

задачи

дает

сильный

эффект

на

всю

систему

(на

большое количество смежных

вопросов).

• 

Если

задача

выполняется

с

минимальным

бюджетом

или

не

требует

в

данный момент времени

затрат.

То

есть так

бывает,

что сегодня

это стоит

час

времени,

а

завтра

–

три

часа

работы.

Вот

вам

и

критерий

важности.

Важно при ежедневном цейтноте понимать: как этот шаг (действие) помо- гает мне (компании, отделу) продвинутся к сформулированной цели?

Гибкость в работе – наше все! Я уже писал, что важно быть готовым кор- ректировать свои планы несколько раз в день. Мне приходилось, используя принцип Эйзенхауэра, корректировать свои планы раз, а то и несколько раз в день – и так в течение нескольких лет. Увы, но не все в нашей силе, а значит, нет смысла гнуть свою линию – будьте готовы скорректировать график под воз- действием внешних факторов.

А еще не упустите важное в угоду приятному (работа с персоналом, неудобные разговоры). Ведь часто у нас «нет времени» не на интересные и легкие вопросы, а на те, которые действительно требуют нашего участия. Себя не обманешь!

Все это дает возможность анализа и изменения векторов своего движе- ния. Вырабатывайте свое чувство времени! Это навык.

«Капитанский мостик».

«Капитанский мостик» от А. Фридмана – периодический анализ целей, способов достижения и средств. Желающим я рекомендую подробно изучить данный вопрос в книге «Вы или Вас. Профессиональное планирование для ре- гулярного менеджмента»¹².

Как это делаю я: для начала важно отвлечься (отпуск, воскресенье), пере- ключиться с работы на «мирную» жизнь» и проветрить голову от всего нако- пленного в будни шума. Только с погружением в отдых и спокойствием на чет- вертый-седьмой день я могу эффективно думать о будущем. Хорошо помогает техника «Mind map» для входа в состояние «потока» и «погружения» в вопрос.

Далее:

• 

анализ и корректировка целей,

задач;

• 

взаимодействие с участниками процесса до, во время или

после;

• 

делегирование – важно понимать статистику рабочего дня, что отвле- кает (в этом вам поможет ежедневник или

«Outlook»);

• 

далее

выводы,

что

можно

предпринять:

обучить

коллегу,

усилить

отдел,

заменить сотрудника, поменять тактику работы и