Нина Осовицкая - HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик Страница 12

Была разработана и внедрена новая политика по адаптации персонала, а также новая стратегия обучения и развития сотрудников с фокусом на критические для бизнеса компетенции и позиции. Кроме того, был оптимизирован процесс локализации вновь набранных иностранных сотрудников в Avon (Россия), а также пересмотрена и оптимизирована политика по организации рабочих мест и корпоративному транспорту.

Для создания эффективной и сплоченной команды были проведены командообразующие мероприятия. Новые сотрудники активно вовлекаются в кросс-функциональные проекты и конференции отдела продаж для комплексного понимания бизнеса и построения собственной сети контактов внутри компании.

Результаты. Таким образом, в течение года был разработан и реализован проект по созданию многофункциональной команды коммерческого маркетинга Avon (Восточная Европа). Российская команда HR показала себя как стратегический партнер бизнеса, начиная от разработки дизайна бизнес-кейса и заканчивая общей координацией и контролем на каждом этапе внедрения.

В рамках проекта был проведен детальный анализ маркетинговой экспертизы в разных секторах рынка труда России и Восточной Европы; разработано 75 новых должностных профилей; нанято 120 новых внешних сотрудников; 77 % вакансий закрыто без привлечения рекрутинговых агентств; разработана комплексная программа для адаптации и обучения новой команды – каждый член команды принял участие как минимум в 20 обучающих мероприятиях.

Новая команда уже продемонстрировала первые успешные результаты. По итогам первого полугодия 2013 года в России продажи выросли на 6 % по сравнению с аналогичным периодом 2012 года. Новинки, разработанные по запросу новой восточноевропейской маркетинговой команды, заняли достойное место в портфеле Avon (Восточная Европа).

Компания «Эльдорадо» – крупнейшая российская сеть магазинов бытовой техники и электроники. Ее магазины открыты во всех городах России с населением от 500 000 человек и более чем в 90 % городов с населением 250 000–500 000 жителей. Свыше 15

000 сотрудников сети помогают покупателям воспользоваться всеми преимуществами товаров ведущих брендов, опираясь на собственный опыт и лучшие розничные технологии.

Традиционно в рознице текучесть кадров значительно выше, чем в других сегментах рынка, – это крайне негативно отражается на росте и развитии организации: ухудшаются финансовые, организационные и корпоративные показатели. Было решено разработать HR-инструмент, ориентированный на снижение текучести.

HR-стратегия «Эльдорадо» формулируется очень просто: «Правильные люди – на правильных местах». Для ее реализации HR-департамент сконцентрировал усилия на четырех кадровых процессах: подборе, адаптации, обучении и развитии сотрудников. При этом первый шаг – поиск правильных продавцов – наиболее важен.

Цель проекта заключалась в подборе самых успешных и эффективных кандидатов, повышении эффективности продаж через показатель ВОП (выручка на одного продавца) и снижении текучести на ранних стадиях.

Целевая аудитория проекта – торговый персонал.

Системную работу по снижению текучести сеть «Эльдорадо» начала несколько лет назад и добилась заметных успехов. Однако компания решила не останавливаться на достигнутом, так как, по оценке ее аналитиков, снижение текучести торгового персонала на 10 % дает около 0,8 % прироста по выручке, а в рамках компании – это 1 млрд рублей дополнительной выручки. Анализ текучести показал, что 40 % сотрудников увольняются до прохождения испытательного срока, а более 60 % продавцов работают менее шести месяцев. Эти данные позволили сделать вывод о недостаточно высоком качестве подбора и адаптации, что не позволяло полноценно подготовить персонал магазина к решению бизнес-задач и провоцировало текучесть.

Желая снизить ошибки при наборе, когда люди увольняются сразу после прихода в компанию (например, осознав: «Продажи – не мое»), HR-департамент «Эльдорадо» совместно с консультантами SHL провел ряд исследований и на основании полученных данных создал уникальный инструмент – опросник (тест) на совпадение компетенций соискателя с профилем успешного продавца.

Начиная с апреля 2013 года каждый соискатель проходит этот тест, в ходе которого профиль успешного продавца тщательно сверяется с каждым кандидатом, чтобы помочь рознице точно и правильно подобрать нужных людей.

Кроме того, тест позволяет определить зоны развития каждого продавца и выстроить для него индивидуальный план.

Работа над проектом началась с изучения продавцов: нужно было понять, кто такой «правильный» продавец, чем он отличается от «неправильного» и как оценить разницу, чтобы построить фильтр отбора. Консультанты SHL отобрали 1250 самых результативных продавцов, имеющих выручку 1,8–2 млн рублей и более, и 1250 человек, замыкающих рейтинги продаж своих регионов, применив к ним батареи тестов и замеров. Исследование проводилось с помощью психометрического опросника из семейства OPQ (Occupational Personality Questionnaire). Проведя около 2500 измерений во всех регионах присутствия «Эльдорадо» и изучив две группы продавцов, консультантам удалось сформулировать критерии, различающие эти группы, и составить профиль компетенций – перечень из четырех качеств, которые делают продавца результативным в условиях корпоративной культуры и принятых стандартов работы компании.

С целью упростить принятие решения по кандидату менеджерами была разработана система присвоения «проходного балла» в виде процента соответствия кандидата идеальному профилю: при соответствии на 40 % и больше кандидат получает приглашение на работу. На 01.09.2013 тест прошли 10 877 кандидатов, и примерно 60 % из них набрали требуемые баллы.

Инструмент соответствует самым высоким требованиям надежности и прогнозирует успешность в продажах. Обучение по работе с ним прошли сотрудники отдела персонала и передали знания директорам магазинов – непосредственным пользователям продукта.

Последний этап реализации проекта начнется, когда полноценно отработают кандидаты, принятые на работу после прохождения теста. Глубокий анализ пройдут анкеты тех, кто набрал нужные баллы, но уволился во время или сразу после прохождения испытательного срока. Цель доработки – минимизировать процент ошибок при приеме.

Результаты. «Заточенный» под потребности бизнеса инструмент имеет три главные характеристики:

• уникальность. Опросник создан специально для «Эльдорадо» на основе исследования компетенций 2500 сотрудников компании, и его выводы релевантны только для соискателей «Эльдорадо». Это ноу-хау на рынке ретейла в России;

• масштабность охвата. Тест проводится во всех регионах присутствия бизнеса «Эльдорадо»;

• эффективность. Полученные результаты соответствуют поставленным целям: после внедрения проекта кривая увольнений резко пошла вниз, текучесть персонала в первый месяц работы уменьшилась в полтора раза. Сотрудники, прошедшие тест, продают в среднем на 14 % больше коллег.

Благодаря первичному фильтру-тесту получена значительная экономия времени руководящего состава менеджмента на собеседовании кандидатов: 40 % трафика его не проходят.

С ноября 2013 года будут оцифрованы результаты снижения текучести сотрудников, проработавших от трех до шести месяцев. Предварительные данные свидетельствуют о том, что кривая этих увольнений тоже пойдет вниз и в целом годовой KPI текучести по компании (минус 10 %) будет выполнен.

Отдельно следует отметить, что тест – «живое» образование, он будет постоянно дорабатываться и настраиваться под цели и задачи компании, которые тоже все время меняются.

Компания АДАМАС основана в 1993 году и на сегодняшний день является крупнейшим производителем ювелирных изделий в России. Она располагает производственной базой последнего поколения, обеспечивая полный цикл украшений всех ассортиментных групп. Розничная сеть АДАМАС представлена более чем 200 собственными и работающими по франшизе магазинами. Партнерская сеть АДАМАС – это свыше 3000 оптовых и розничных торговых компаний РФ, ближнего и дальнего зарубежья.

В штате АДАМАС работает более 2500 человек. Компания является весомым представителем бизнес-сообщества страны, реализует социальные и благотворительные проекты и выступает с законодательными инициативами, направленными на повышение прозрачности ювелирного рынка.

К апрелю 2012 года снизился прирост LFL-магазинов московской розницы, которые давно работали и приносили максимальную выручку в рублях. Отмечалась стагнация и низкая мотивация торгового персонала и управленческих кадров на развитие своего потенциала. Наблюдались разрывы в бизнес-процессах «магазин – офис», недостаточный контроль качества работы торгового персонала в магазинах, а также недостаточный ресурс в системе управления персоналом, несовершенство и нерегулярность его оценки, обучения и развития.