Нина Осовицкая - HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик Страница 13

Основными целями проекта стали усовершенствование бизнес-процессов компании, улучшение качества работы персонала и, как следствие, увеличение выручки за счет повышения качества работы сотрудников розничной сети.

Целевая аудитория проекта – сотрудники розничного направления компании, поскольку в работе с персоналом данной категории были выявлены проблемы.

Для решения задачи выделили 16 магазинов московской розницы, показавших максимальную выручку в 2011 году и минимальный прирост LFL в 2010–2011 годах. На этих площадках создали полигон для внедрения новых технологий развития персонала и стандартов работы.

На предпроектной стадии провели диагностику состояния персонала и бизнес-процессов. Управляющие магазинами прошли оценку знаний, управленческих компетенций и оценку «360 градусов». В магазинах оценили показатели эффективности.

Затем организовали мотивационные интервью с управляющими, выработали планы развития. По итогам оценки реализовали кадровые решения: назначили управляющих, перевели их в структурные подразделения офиса, провели ротацию продавцов среди магазинов, неэффективный персонал уволили. Прошла сертификация сотрудников.

Для продавцов и управляющих магазинов разработали и провели обучение, после чего оценили эффективность полученных знаний. «В полях» работал тренинг-менеджер, который сопровождал сотрудников после обучения.

Для увеличения эффективности бизнес-процессов были описаны процессы торговли в магазине и процедуры взаимодействия со структурными подразделениями, создана карта процессов розницы, на корпоративном портале структурированы регламенты. На основе этих регламентов отдел обучения разработал учебные пособия по процессам розницы.

Внедрили внутреннюю службу контроля качества («тайный покупатель»), увеличили количество ежемесячных проверок.

Изменили систему материальной мотивации персонала – ввели индивидуальную мотивацию за личные показатели выполнения плана, оплату интенсивности труда, показатели «среднее количество чеков» и «средняя величина чека», бонус за выполнение коллективного плана, а также за соблюдение стандартов качества.

Немонетарное стимулирование включало в себя тимбилдинг для сотрудников розницы и структурных подразделений, конкурс «Лучший сотрудник розничной сети», ежемесячное награждение подарочными сертификатами и туристическими путевками по итогам года. При повышении в должности сотрудникам вручали сертификаты на посещение стилиста для смены имиджа. Управляющие магазинов вовлекались в проекты развития розницы. Сотрудников компании постоянно информировали обо всех стадиях работы проекта.

После «обкатки» новых решений на базе 16 магазинов успешно работающие технологии перенесли на всю розничную сеть компании.

Результаты. Новый проект дал возможность выявить оптимальный набор инструментов для работы с персоналом, нацеленной на повышение эффективности каждого сотрудника магазина.

Согласно целевым показателям проекта, увеличился показатель прироста выручки LFL: + 20 % – в IV квартале 2012 года, + 30 % – в I квартале 2013 года.

Формализованы бизнес-процессы. Около 70 % всех бизнес-процессов розничных магазинов сети описаны заново, с учетом внедренных изменений.

Разработана и внедрена новая система обучения всех сотрудников компании.

Внедрена система контроля качества обслуживания. Ее результаты используются в комплексной оценке и в качестве корректировочного инструмента системы обучения.

Новые методологии комплексной оценки персонала позволили усилить контроль за соблюдением регламентов и качеством обслуживания. Появилась комплексная оценка по количественным и качественным параметрам эффективности работы персонала, с обязательным информированием сотрудников о результатах оценки. Появился «золотой кадровый резерв» компании, что дало сотрудникам возможность не только продвинуться по карьерной лестнице в магазинах, но и занять должности в центральном офисе компании.

Разработана и внедрена индивидуальная система мотивации для различных должностей магазинов без ограничения дохода. У сотрудников появился стимул отрабатывать индивидуальный план продаж. Как следствие, повысилось качество обслуживания клиентов.

Внедрены каналы коммуникации на всех иерархических уровнях: трансляция информации от руководителя к подчиненным и обратная связь.

Сотрудники принимают и разделяют изменения, которые произошли в компании. Они отвечают за результат своей работы и осознают свой вклад в развитие. Вырос уровень готовности к изменениям и выход из состояния стагнации, а также количество выдвигаемых сотрудниками магазинов инициативных проектов.

Данный проект получил следующий виток развития – его результаты привели к открытию нового проекта «Сервисность», в основе которого лежит идея клиентоориентированности, новой идеологии, ориентированной как на клиентов, так и на сотрудников компании.

Открытое акционерное общество «Коммерческий банк “Уральский финансовый дом”» (ОАО АКБ «Урал ФД») – крупнейший самостоятельный универсальный банк Пермского края. «Урал ФД» активно развивается, внедряет новые услуги и открывает новые офисы. В связи с этим в банке всегда востребованы высококлассные специалисты в самых разных видах деятельности. Демократический стиль руководства и поощрение инициативы открывают перед сотрудниками широкие возможности и большие перспективы для профессионального и личностного развития.

Банк успешно работает на российском рынке более 22 лет и имеет стабильный кадровый состав. Однако после запуска нового бренда появилась проблема, которая заключалась в резком неприятии сотрудниками изменений и самого нового бренда, а также в несовпадении существующих ценностей с вновь обретенными. В итоге возникла потребность сформировать новый тип мышления общественности, а также повысить лояльность сотрудников к работодателю.

Цель проекта – вовлечение персонала в работу банка под новым брендом.

Для реализации проекта нужно было решить ряд задач:

• подготовить компанию для успешного выхода на рынок нового розничного бренда «Клюква»;

• создать единое информационное поле;

• повысить лояльность и вовлеченность сотрудников, сплотить их перед запуском нового бренда;

• сформировать положительный имидж работодателя;

• повысить статус сотрудников и их самооценку.

Целевой аудиторией проекта стали сотрудники банка всех категорий.

После анализа целевой аудитории выбрали стратегию эволюции, а не революции. Чтобы смягчить переход и договориться с имеющейся целевой аудиторией, было принято решение не проводить ребрендинг, а запустить новый дочерний бренд. Скорректировали мероприятия проекта с учетом реакции целевой аудитории. Последнюю сегментировали на принимающих нововведения, нейтрально настроенных, несогласных и выражающих открытый протест. С каждым сегментом велась индивидуальная работа, направленная на его переход на уровень выше. Проблема скрытых протестов и страхов сотрудников решалась путем создания атмосферы открытости, диалога, сотрудничества. Проводились опросы персонала, голосования и дискуссии. Так сотрудники могли осознать, что они являются участниками процесса, а не жертвами перемен.

К моменту запуска проекта в организации не было выстроено единое информационное поле, сотрудники не получали информацию о проводимых мероприятиях. Кроме того, существовала проблема разветвленной сети и территориальной разрозненности. Поэтому приоритетной стала задача создать и развить каналы коммуникации: новый корпоративный портал, электронную рассылку, информационные доски, закрытые группы в социальных сетях, внутренний мерчандайзинг (листовки, плакаты, афиши).

С целью укрепить имидж руководителя создали информационные каналы для неформального общения между сотрудниками и председателем правления – рассылки по электронной почте, публикация речей, комментариев и интервью.

Проблема несовпадения корпоративных ценностей решалась популяризацией и сведением новых ценностей с ранее существовавшими. Все мероприятия проводились через призму ценностей: «Давайте сделаем это, потому что наша ценность – …».

Для внедрения нового фирменного стиля и максимального вовлечения в него сотрудников тщательно продумали сувенирную продукцию. Были созданы информационные доски с рубриками, имеющими фирменную символику. Внутренние помещения банка оформили с помощью наклеек, изготовленных в соответствии с цветами брендбука. На внутреннем портале создан раздел «Клюква», где размещались разные материалы, связанные с проектом: заставки для телефонов и рабочего стола, простые игры (собрать пазл). Все корпоративные мероприятия проводили в едином корпоративном стиле.