Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы Страница 15

Конечно, некоторые примутся спорить. Трудно согласиться, что основные индивидуальные различия между членами команды руководителей создают препятствия для регулирования и успеха. Но слишком часто – и это чрезвычайно важно – руководители недооценивают воздействие даже незаметного разлада в верхах и ущерб, нанесенный остальной организации мелкими несостыковками в команде топ-менеджеров.

Полагая себя достаточно компетентными, лидеры часто согласны разойтись во мнениях по незначительным вопросам, избегая того, что воспринимается как излишняя раздражительность и конфликтность. В конце концов, с их точки зрения, разница во мнениях и решениях незначительна и безвредна. Они так и не понимают, что, будучи не в состоянии устранить малые различия, вынуждают сотрудников нести кровавые потери в боях с коллегами из других департаментов. Это приводит к противостоянию полномочий (о, я ненавижу это слово).

Независимо от того, как часто руководители произносят слово «полномочия», не существует способа, благодаря которому подчиненные могли бы получить полномочия на то, чтобы полностью выполнить свои обязанности, если они не получают от руководителей ясных и последовательных сообщений – что важно для организации. Вероятно, нет большего расстройства для сотрудников, чем постоянное пребывание в обстановке интриг и беспорядка, вызванной разладом в действиях лидеров. Поэтому даже незначительная разница во взглядах членов команды руководителей ослепляет и подавляет сотрудников, стоящих на один или два уровня ниже. Я слышал, что это называется «вихревым эффектом». Независимо от того, как назвать, это огромная проблема, и она делает невозможным широкое организационное регулирование.

Итак, при условии, что есть соглашение по выгодам обретения ясности и регулирования, логично, что следующим вопросом будет: «Как этого достичь?» Прежде чем ответить, я считаю полезным рассмотреть обратный пример.

Болтовня

В 1980-х многие организации сосредоточили свои действия по установлению ясности и регулированию вокруг единственного инструмента, который принес основные разочарования. Я имею в виду определение задач.

Хотя я не могу быть уверен, но подозреваю, что в некоторый момент лет тридцать назад умный консультант-садист, настроенный против бизнеса, решил, что лучший способ действительно уничтожить компании – в том, чтобы убедить всех, что необходимы витиеватые, многословные, всеобъемлющие декларации намерений. И чем чаще в этих декларациях используются фразы «международный класс», «биржевая стоимость акции» и «добавленная стоимость», тем лучше. И если компании и вправду напечатают эти декларации и повесят их в холле и комнатах отдыха для всеобщего обозрения, что ж, это станет реальным переворотом.

Даже если мои подозрения об историческом происхождении этого явления и неверны, нельзя отрицать, что большинство сформулированных программ не вдохновило людей на изменение мира, не предоставило им точного описания того, как фактически организация поддерживает свое существование. Конечно же, регулируемость и ясность для сотрудников созданы не были. Чего добились – так это выставили многие команды руководителей в глупом виде.

Если вы все еще не согласны, взгляните на указанную ниже формулировку программы, которую я списал с футболки одной компании, довольно хорошо знакомой большинству из нас. Я не указал название и изменил всего одно слово, которое могло бы выдать ее сферу деятельности. Посмотрим, сможете ли вы угадать, что это за компания.

__________ предоставляет своим клиентам качественные __________ продукты и экспертизу, необходимую для того, чтобы принять взвешенное решение о покупке. Мы честно обеспечиваем наши продукты и услуги качеством, достигая удовлетворенности потребителя, строим долгосрочные профессиональные отношения с сотрудниками, которые гордятся, создавая стабильные условия для работы и лояльности компании.

Каким бы плохим это заявление ни являлось, трудно спорить, что оно кажется довольно обычным, как и многие другие, с которыми мы сталкиваемся. Но вот что делает это утверждение особенно примечательным: это шутка. Вы видите перед собой формулировку программы Dunder Mifflin, вымышленной бумажной компании из бесконечного сериала «Офис». Да. Обман. И все же как похоже на множество формулировок, которые вывешиваются в холлах компаний.

Обратите внимание, что регулируемость и ясность не могут быть достигнуты одним махом простым соединением серии универсальных терминов и захватывающих дух фраз. Руководители просто не могут вдохновлять, информировать, мотивировать, исследовать рынок и позиционировать свою компанию в надписях на футболках или на стеклянных вывесках.

Регулируемость и ясность не могут быть достигнуты одним махом простым соединением серии универсальных терминов и захватывающих дух фраз. Ясность требует намного более строгого и непретенциозного подхода.

Шесть ключевых вопросов

Что же лидеры должны сделать, чтобы дать сотрудникам ясность, в которой те нуждаются? Прийти к согласию, отвечая на шесть простых, но ключевых вопросов, и таким образом устранить даже малые расхождения во взглядах. Ни один из этих вопросов, по существу, не нов. Новизна – в осмыслении того, что ни один не может быть решен сам по себе; нужно отвечать в совокупности. Недостаток регулируемости по любому из них может препятствовать тому, чтобы организация достигла уровня ясности, необходимого для обеспечения здоровья.

Вот эти шесть вопросов.

1. Почему мы существуем?

2. Как мы себя ведем?

3. Что мы будем делать?

4. Как мы добьемся успеха?

5. Что важнее всего прямо сейчас?

6. Кто за что отвечает?

Если члены команды руководителей могут сплотиться вокруг ясных ответов на эти фундаментальные вопросы, не используя непонятные слова и не заискивая, они существенно увеличат вероятность оздоровления организации. Это может быть самым важным шагом.

Ответы на эти вопросы, как и на все остальные в книге, одновременно и трудны, и просты. Просты потому, что не требуют большой интеллектуальной подготовки или сообразительности; каждая команда руководителей имеет более чем достаточно информации и опыта для достижения ясности. И они трудны по множеству причин.

Во-первых, как мы узнали из последней главы, требуется сплоченность в верхах. Психологически разобщенная команда не в состоянии вовлечься в диалог на эмоциональном уровне, необходимый для решения болезненных вопросов.

Во-вторых, и это самое важное, часто руководителям кажется заманчивым удариться в маркетинг или жонглирование слоганами, когда они, отвечая на эти вопросы, пытаются придумать броские фразы или внушительно звучащие утверждения. Это сигнал, что команда покинула лодку и отвлеклась от реальной цели – установления истинной ясности и регулирования.

Наконец, ответы на эти вопросы требуют времени. Не месяцы, но несколько дней, конечно, должно пройти, чтобы успеть подготовить ответы. Выделите время, чтобы посидеть со списком вопросов и убедиться, что все члены команды руководителей поняли, что они означают, и прояснили ответы.

Но что если придуманные ответы неправильны? Суть такова: правильных или неправильных ответов нет. Кто же может сказать, что является правильным и неправильным, когда дело доходит до управления организацией? В конце концов, есть больше чем один способ освежевать кошку, по крайней мере, мне так сказали. Какой-нибудь ответ важнее, чем правильный, если все члены команды будут считать правильным его и сплотятся.

Если все члены команды будут считать какой-нибудь ответ правильным и сплотятся, это будет важнее, чем правильный ответ.

Парализующее совершенство

Столько организаций сражается с идеей, что правильных ответов нет! Я думаю, что на них влияют ученые, аналитики и эксперты отрасли, которые ошибочно приписывают успех в бизнесе интеллектуальному расчету и точности в принятии решения. В конце историй, которые рассказывают журналисты, всегда показано: компания преуспела потому, что нашла стратегически правильные ответы. Даже притом что руководители организаций почти всегда рассказывают, что им действительно повезло и что не обязательно иметь правильный ответ. Важнее – способность объединиться вокруг ответа, найденного вовремя. Желание задним числом сказать «мы попали в точку» приводит к ложному предположению, будто ключ – не обретенная ясность, а интеллект и точность решения.

Много что подтверждает: наука реализации более важна, чем наука принятия решений. Одно выражение, которое я услышал несколько лет назад, пришло из армии: какой-либо план лучше, чем отсутствие плана. Не кто иной, как генерал Паттон[6], однажды сказал: «Хороший план, энергично исполненный сегодня, лучше, чем идеальный план, выполненный на следующей неделе». Вот что я наблюдаю во многих командах руководителей: руководители ждут совершенства и допускают простую ошибку в обретении ясности. От этого воцаряется беспорядок, руководители теряют авторитет, страдает организация.