Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы Страница 16

Много что подтверждает: наука реализации более важна, чем наука принятия решений. Одно выражение, которое я услышал несколько лет назад, пришло из армии: какой-либо план лучше, чем отсутствие плана. Не кто иной, как генерал Паттон[6], однажды сказал: «Хороший план, энергично исполненный сегодня, лучше, чем идеальный план, выполненный на следующей неделе». Вот что я наблюдаю во многих командах руководителей: руководители ждут совершенства и допускают простую ошибку в обретении ясности. От этого воцаряется беспорядок, руководители теряют авторитет, страдает организация.

Глава маркетинга в крупной компании, с которым я когда-то работал, постоянно жаловался на нехватку решительности у CEO.

«Когда этот парень собирается объявить о стратегическом управлении компании?» – было его мантрой, чем-то вроде риторического вопроса. Он был непреклонным, и справедливости ради замечу: многие соглашались с ним, даже если нам не нравилось его пренебрежительное отношение к боссу.

Что ж, правление наконец заменило CEO, назначив главу маркетинга ответственным за компанию. Хотя всем нравился предыдущий CEO, люди были взволнованы перспективой. У организации появился руководитель, который наконец заявит о положении на рынке и обозначит курс на будущее.

Через несколько недель назначения нового CEO его вежливо спросили, готов ли он сообщить сотрудникам компании новые распоряжения.

«Пока еще нет, – заявил он. – Пусть вначале сформируются некоторые предпосылки».

Это казалось разумным, поэтому ему решили дать время. Но в течение следующих нескольких месяцев он отстранялся от коллег. «Рынок изменяется», – вот все, что мог он сказать, когда его просили определить стратегию компании. Тем временем сотрудники ворчали, а конкуренты атаковали с фланга; начался паралич, и все потому, что лидер хотел разработать совершенный план.

Девять месяцев спустя – я ручаюсь, что именно так все и было, – люди все еще работали, не зная ясного направления движения. Единственное, что CEO был готов озвучить – хоть что-то новое для прояснения, – это три слова-слогана, которые могли использоваться для маркетинговых целей (и да, эти три слова рифмовались).

Конечно, это не значит, будто лидеры должны просто придумать любые ответы на вопросы вне зависимости от того, определяют ли они направление. Это было бы смешно. Речь только о том, что ожидание ясного подтверждения правильности решения – рецепт для посредственности, практически гарантирующий возможную ошибку. Поэтому организации учатся, принимая решения, даже плохие. Будучи решительными, лидеры позволяют себе получать ясные непосредственные данные в результате своих действий. Они часто могут изменить курс и победить нерешительных конкурентов, пока те поздравляют себя с тем, что не совершили ошибки, по уши погрязнув в парализующем теоретическом анализе вместо того, чтобы сплотиться вокруг какого-нибудь ясного плана.

Теперь, когда мы признали опасность поисков совершенства и значимость нерешительности, давайте рассмотрим каждый из шести критических вопросов, на которые должны ответить лидеры, чтобы обрести ясность и построить здоровую организацию.

Вопрос 1: Почему мы существуем?

Ответ на этот вопрос требует, чтобы команда руководителей определила основную причину своего существования, также известную как основная цель. Джим Коллинз и Джерри Поррас представили идею цели в своей важной книге Built to Last («Построено на совесть»){7}. Они утверждали, будто успешные, устойчивые организации понимают фундаментальную причину, по которой были основаны, и остаются верными этой идее. Это помогает не сбиться с пути.

Я, конечно, считаю, что Коллинз и Поррас правы. К сожалению, слишком многие команды, с которыми я столкнулся в консультационной работе, должным образом не уяснили то, о чем говорят авторы. Вместо этого они порождают скучные и посредственные формулировки программы, не являющиеся ни достаточно возвышенными, ни достаточно описательными, чтобы принести пользу (см. пример Dunder Mifflin в подглавке «Болтовня»).

Основная цель организации – то, зачем она существует, – должна быть абсолютно идеалистической. Я устал снова и снова повторять это утверждение. Многие команды руководителей борются с этим, опасаясь: то, что они придумывают, будет казаться слишком великим или захватывающим. Конечно, это отдельная тема. Сотрудники в каждой организации и на каждом уровне должны знать: в основе того, что они делают, лежит нечто великое и вдохновляющее. И знать, что в конечном счете это повлечет за собой ощутимые тактические шаги.

Сотрудники в каждой организации и на каждом уровне должны знать: в основе того, что они делают, лежит нечто великое и вдохновляющее.

Чтобы успешно обозначить цель своей организации, руководители должны понять, что любая организация существует для того, чтобы делать жизнь людей лучше. И снова: это звучит идеалистически, но каждое предприятие – даже самое последнее – по большому счету должно существовать только для этого. Стремиться к чему-либо меньшему глупо. В конце концов, никто не сомневается, что у каждой компании должны быть некоторые ценностные утверждения – неопровержимая причина, по которой клиенты захотят иметь с ней дело. И в основе этого взаимодействия находится ожидание лучшей жизни.

Конечно, это не означает, что все организации делают жизни людей лучше, используя глобальную трансформацию. Большинство способно на малые, незначительные действия. И вовсе не значит, будто они делают лучше жизнь всех людей; обычно это относительно маленькая часть населения. Тем не менее каждая организация должна способствовать в некотором роде улучшению мира для некоторой группы людей. Если этого не делать, можно обанкротиться.

Предположим, что у организации на самом деле имеется потенциал, чтобы определить основную причину своего существования – хотя я встречал тех, кто этого не делает, – тогда задача в том, чтобы идентифицировать и ясно сформулировать эту причину. Если лидеры не смогут сделать этого, они не вправе ожидать, что каждое утро их сотрудники будут вставать с кровати с ощущением: для достижения цели хороши любые средства, пойти можно на любые жертвы, главное – верность работе.

Очень здорово, если ваша компания – то есть любая – еще не идентифицировала свою цель. Я выяснил, что не определившиеся в этом смысле организации более адекватны. И еще осознал: даже организации, определившие, каковы их цели, обычно не достигают необходимого уровня строгости и специфичности. Это приводит к двум проблемам.

Во-первых, члены команды не ощущают, что ответственны за коллективные цели. Слишком часто занятые лидеры, не желающие иметь ничего общего с тем, что кажется метафизическими беседами, просто кивают и соглашаются со всем, что предлагается для формулировки цели. На этом пути рождаются многословные пустые декларации.

Во-вторых (все, конечно, взаимосвязано), лидеры не видят, какова практическая роль обобщенной причины существования в процессе принятия решений и управления организацией. Результат – нереальные цели, преимущественно реактивная, ограниченная манера работы, чрезмерная зацикленность на тактике и самонадеянность, что часто сбивает с пути, заставляет заниматься множеством случайных, несовместимых задач и проектов, которые можно бы быть принять лишь ненадолго. Это приводит к размыванию фокуса и снижению уровня эмоций, которых ищут сотрудники, приходя на работу.

Некоторые руководители, особенно те, кто несколько циничен по отношению к «целям для персонала», скажут: их компания существует просто чтобы делать деньги для владельцев или акционеров. Это почти никогда не есть настоящая цель, но это важный индикатор успеха. Он показывает: организация знает, что эффективно выполняет свои цели, но еще далек момент, когда руководство обеспечит подчиненных тем, что имеет наибольшее значение.

В тех редких случаях, когда бизнесмены действительно полагают основной целью организации обеспечение финансовой независимости владельцам, лучше бы руководителям подняться над этой целью. Иначе возникнет беспорядок, а у сотрудников формируется цинизм и ощущение, что их предали, а ведь они почти всегда предпочитают иметь идеалистическую причину, чтобы ходить на работу.

Найдите причину существования

Когда руководители приступают к определению цели организации, они должны учитывать несколько важных факторов, которые могут дать хороший шанс на успех.

Во-первых, они должны понимать, что ответ не принесет окончательную ясность. У них будет возможность сжато сформулировать тактические особенности организации – не столько идеалистическим, сколько практическим способом. Знание этого принесет уверенность: в момент поиска ответа они должны быть в чистом виде идеалистами и избегать искушения, продиктованного чувством вины, задействовать множество практических понятий, имеющих в основном тактическое происхождение.