Анжела Бэрон - Управление результативностью Страница 15

• Формальные оценочные схемы усиливают нежелание менеджеров быть наставниками и вести открытый регулярный диалог с подчиненными.

• Если главным стимулом к работе оказываются деньги, это лишает сотрудников креативности и гордости за свою работу.

К. Энгельманн и К. Рёш (1996): «Управление индивидуальной результативностью» (Managing Individual Performance)[35]

Энгельманн и Рёш перечисляют следующие отрицательные последствия неграмотной разработки или реализации схем управления результативностью – то есть схем, не пользующихся поддержкой менеджеров:

• Низкая мотивация и самоуважение, поскольку сотрудники получают неадекватную обратную связь по результатам своего труда.

• Недостаточность или отсутствие посвященной результативности коммуникации между работниками и менеджерами.

• Непродуктивная трата времени супервайзеров.

• Судебные разбирательства по обвинениям в дискриминации.

Э. Фёрнэм (1996): «Жажда обратной связи» (Starved of feedback)[36]

Эдриан Фёрнэм замечает: «Остается удивляться, почему этот базовый процесс [оценка результативности] применяется так редко, если же вообще используется, то зачастую неграмотно». Он видит этому несколько причин:

• Малодушие – менеджеры слишком боятся давать отрицательную или беспристрастную обратную связь.

• Менеджеры не обучены навыкам оценки своих сотрудников.

• Менеджеры утверждают, что вместо особых часовых встреч пару раз в год они обеспечивают подчиненных постоянной обратной связью каждый день. Однако они не понимают, что обсуждение программного обеспечения, показателей продаж и стратегических планов – это не оценка результативности.

К. Гринт (1993): «Что не так с оценкой результативности? Критика и предложения» (What’s wrong with performance appraisal? A critique and a suggestion)[37]

Отвращение к системам оценки

В определенной степени все оценочные системы вызывают немалую, хотя и не всеобщую, неприязнь и неудовлетворенность. Сильно обобщая, можно сказать, что HR-менеджеры их в целом одобряют, а линейные руководители скорее не одобряют.

Проблемы оценки

Сама оценка связана со следующими проблемами:

• Сложный характер оцениваемых переменных.

• Элемент субъективности, искажающий результат оценки.

• Тот факт, что вознаграждение и карьерный рост сотрудника зависят от одного начальника (аттестующего/менеджера).

• Тот факт, что сотрудники вынуждены работать с аттестующими после прохождения процедуры оценки.

• Существует фундаментальная проблема, связанная с оценкой сотрудников, действующих только в социальном контексте: утверждается, что основная цель схем оценки – ограничить коллективные составляющие работы и усилить индивидуализм в производственных отношениях. «Ф.У. Тейлору это наверняка понравилось бы».

Нереалистичный характер оценки

Имеет ли оценка какое-либо отношение к реальности, и если да, то насколько тесное? Это всегда вопрос по ряду причин:

• Оценивающий смотрит на оцениваемого с некой определенной точки зрения.

• Невозможно «свести всю сложность личности человека к нескольким шкалам в оценочной ведомости».

• Человек – существо многогранное, и разные люди могут воспринимать одного и того же человека совершенно по-разному.

• Чем выше человек в организационной иерархии, тем меньше он обычно знает, что подчиненные думают о нем самом и о его работе.

• Шансы подчиненного когда-либо дождаться от начальника объективной оценки своего труда бывают призрачными.

Выводы

«В истории бизнеса мало найдется систем, обещавших так много и давших так мало». Несмотря на относительно долгую и по большей части неудачную историю схем оценки сотрудников, вовсе отказываться от них не следует. Они лишь требуют более критического отношения. Нужно отдавать себе отчет в их неизбежной субъективности.

К. Хендри, С. Вудворд, П. Брэдли и С. Перкинс (2000): «Результативность и вознаграждение: вычищая конюшни» (Performance and rewards: cleaning out the stables)[38]

Эти ученые выступили с довольно смелым заявлением: «В большинстве организаций оно [управление результативностью] осуществляется поверхностно, и его значение для функции HR не получает должной оценки». Правда, это утверждение не доказано ни одним фактом.

По их предположению, управление результативностью «подрывает» стремление к контролю: «Очень часто оно оказывается способом контроля, а не вкладом в подлинное развитие». В центре внимания исследователей – «темная сторона» управления результативностью, порождаемая ложными путями к вознаграждению. (Главным образом, подразумевается финансовое вознаграждение. В то время как правильное управление предлагает множество вариантов нефинансового вознаграждения, например признание заслуг через систему обратной связи и создание условий для личностного роста.) По их мнению, сотрудников можно стимулировать деньгами – «но будет ли это для них стимулом делать именно то, что эффективно вписывается в деловую стратегию компании?»

Исследователи отмечают, что проблемы управления результативностью «часто списываются на неумелость линейных руководителей, которых считают слабым звеном в системе, разработанной и внедренной другими людьми». В этой связи они обоснованно замечают:

Управление результативностью следует рассматривать прежде всего и главным образом как управленческий процесс. Если оно перегружает рядовых менеджеров, усложняет их работу и отвлекает от дел, в которых они более продуктивны, значит, оно потерпело поражение.

Д. Макгрегор (1957): «Обеспокоенный взгляд на практику оценки результативности» (An uneasy look at performance appraisal)[39]

Самой острой критике подверг оценку результативности сотрудников Дуглас Макгрегор еще в 1957 г. в статье для журнала Harvard Business Review «Обеспокоенный взгляд на практику оценки результативности». Он раскритиковал ее иерархическую направленность и ретроспективный характер. Но в противоположность многим другим исследователям этого подхода, Д. Макгрегор не унизился до деструктивной критики. Напротив, он выдвинул несколько ценных соображений, пусть и не полностью согласующихся с сегодняшней точкой зрения по этому вопросу, но, по крайней мере, указавших верный путь развития. Он предложил перенести акцент с прошлого на будущее и подчеркнул важность перехода от оценки сотрудника к анализу эффективности его работы.

Это предполагает более позитивный подход. Начальник больше не экзаменует подчиненного, стараясь выявить его слабые стороны; скорее подчиненный изучает сам себя, стараясь обнаружить не только слабые, но и сильные стороны и потенциал. …Из пассивного «объекта» он становится активным участником процесса. … Ослабляется тенденция превращать в предмет рассмотрения личность подчиненного. Начальник … может стать наставником, помогающим подчиненному самостоятельно выработать решения по конкретным вопросам, которые помогут ему достичь цели.

В этом отношении, как и во многих других, Макгрегор оказался первооткрывателем одного из общепризнанных ныне методов управления персоналом.

Т. Ньютон и П. Файндли (1996): «Игра в Господа Бога? Результативность оценки» (Playing God? The performance of appraisal)[40]

Аргументы

Большинство авторов, пишущих об оценке сотрудников, находятся под чрезмерным влиянием исследователей 1950–1960-х гг., изучавших «отношения новых людей» (например Дугласа Макгрегора). Их труды содержат «унитаристские рекомендации, обычно не учитывающие ни контекста, ни следствий» и утверждают, что оценка сотрудников должна служить некоему предполагаемому общему интересу работодателя и работника (бесспорно, эти теоретики Макгрегора не читали).

Аттестующие не могут считать аттестацию «средством помощи и совета», если есть вероятность использования ее результатов при принятии решений о повышении и понижении по службе.

Виды аттестации, предполагающие диалог аттестующего и аттестуемого, вызывают подозрения. Они формируют «желание усилить управленческий контроль под видом его делегирования».

В оценке можно усмотреть особую стратегию менеджеров, «имеющую своей целью выяснить, добровольно ли сотрудники выполняют требования к ним», и побудить их регулировать и контролировать собственное поведение.

Автор отрицает, что между аттестующим и аттестуемым могут сложиться «отношения, характерные для людей нового типа», при которых аттестация будет равно полезна им обоим.

Выводы

Чтобы лучше понять ситуацию в организации, где проводится аттестация, и, соответственно, аттестацию как таковую, нужно признать различие интересов аттестующих и аттестуемых.