Анжела Бэрон - Управление результативностью Страница 16

Выводы

Чтобы лучше понять ситуацию в организации, где проводится аттестация, и, соответственно, аттестацию как таковую, нужно признать различие интересов аттестующих и аттестуемых.

Ф. Стайлз, Л. Грэттон и К. Трасс (1997): «Управление результативностью и психологический контракт» (Performance management and the psychological contract)[41].

Опираясь на результаты своего исследования, теоретики из Лондонской Школы бизнеса подняли вопрос о том, как увязать результативность со стратегией. Они отметили, что три изученные ими организации внедрили требования ценностного характера, с тем чтобы индивидуальные целевые показатели сотрудников были сопряжены со стратегией и ценностями организации. Но исследователи также заметили следующее:

Под давлением краткосрочных требований бизнеса цели, выраженные в понятиях корпоративной культуры (например командная работа или инновационность), иногда получали низкий приоритет у менеджеров, видевших подлинную задачу в исполнении бюджетных или финансовых целей организации.

Более того:

Индивидуальные цели обычно задавались сотруднику боссом, а не вытекали из совместного обсуждения. Соответственно, они и воспринимались как навязанные, и естественно, мотивировать ими сотрудников было сложно.

В общем, исследователи отметили, что «несмотря на то что в организационном плане процесс оценки имеет большое значение, на деле менеджеры довольно апатично и даже скептически относятся к нему». «Есть свидетельства значительного разочарования сотрудников», – заявляли они, хотя никаких подтверждений не привели. По их мнению, виной тому были следующие обстоятельства:

• оценочный процесс воспринимался как бюрократический;

• у процесса не было положительных последствий;

• менеджеры по-разному оценивали результативность своих сотрудников;

• типичной была оборонительная позиция (менеджеры довольствовались тем, что выставляли всем средний балл);

• аттестации часто были слишком краткими, чтобы всесторонне обсудить вклад сотрудника в общее дело и достигнутые им результаты.

Б. Таунли (1990/1991): «Аттестация в университетах Великобритании» (Appraisal into UK universities)[42]

Анализ оценочных схем 30 британских университетов позволил автору сделать следующие выводы общего характера:

• Менеджеры видят в аттестации чисто технический аспект своей деятельности.

• Аттестацию следует воспринимать как «совокупность признаков, значение которых интерпретируется в зависимости от контекста, где она внедрена и функционирует».

• Если аттестация не учитывает контекст, то игнорирует «несходные, порой конфликтующие интересы», повлиявшие на выбор формы аттестации.

• Рассмотрение аттестации в контексте, где она функционирует, «указывает на разнообразие функций, в которые можно внедрить одну и ту же систему».

• Аттестация может стать «механизмом, способствующим согласованию интересов, высказыванию встречных требований и протеканию политических процессов. Разработчикам оценочных схем очень полезно об этом помнить».

• Как ответил респондент из одного из университетов, «под «аттестацией» обычно понимается вынесение начальником суждения о подчиненном, то есть односторонний процесс, направленный сверху вниз».

Б. Таунли (1990): «Дискриминирующий подход к оценке сотрудников» (A discriminating approach to appraisal)[43]

Менеджеры в силу самого своего положения уполномочены определять и/или регулировать определенные стороны деятельности других людей. Для понимания менеджмента центральным является понятие контроля.

Власть реализуется через три составляющих: знание (например, методов наблюдения, приемами учета), механизмы надзора и административное руководство сотрудниками и группами.

Оценка сотрудников, по определению, является деятельностью менеджеров и заключается в «предоставлении данных, демонстрирующих эффективность расходования ресурсов на благо организации». Роль аттестующих оформляется путем установления порядка аттестации. Управление неразрывно связано с контролем трудового процесса.

Один из неустранимых парадоксов аттестации – «информация, необходимая для обеспечения эффективной работы организации, не появится, если считается, что она угрожает интересам индивида».

Аттестация функционирует в форме «паноптикона» [предложенная Джереми Бентамом в XIX в. идея устройства круговой тюрьмы, имеющей центральную башню смотрителя, откуда можно надзирать за действиями всех заключенных]. Процесс оценки принимает именно такую форму, поскольку сочетает иерархичность, одностороннее наблюдение и «стандартизующее суждение». Анонимный и постоянный надзор подчеркивает значение мониторинга.

Оценка сотрудников – это «мера дистанционного контроля как в пространственном, так и во временном отношении». Она «иллюстрирует, как знание индивидуальных качеств сотрудника и выполняемой им работы позволяет менеджерам осуществлять руководство».

Д. Уинстэнли и К. Стюарт-Смит (1996): «Результативность под надзором: моральный аспект управления результативностью» (Policing performance: the ethics of performance management)[44]

Аргументы

Традиционные подходы к управлению результативностью терпят неудачу, поскольку их реализация оставляет желать лучшего, они демотивируют сотрудников и «часто воспринимаются как способ контроля, который недолжным образом используется для “надзора” за результативностью».

Критика управления результативностью

• Отсутствие убедительных доказательств того, что эта система действительно повышает результативность работы.

• Возможность возникновения нежелательных побочных следствий: демотивации, с одной стороны, и чрезмерной бюрократизации, с другой.

• Трудность с установлением целевых показателей результативности, которые учитывали бы нематериальные аспекты деятельности, гибко откликались на изменения и исчерпывающим образом характеризовали работу сотрудника.

• Недостаточность времени, отводимого для оценки результативности.

• Возникающие у аттестуемых ассоциации с «полицейским государством», где копятся свидетельские показания, на каждого составляется досье, и «надзор принимает характер подглядывания через замочную скважину»: это разновидность «тейлоризма».

• Черта «менеджеризма» – унитаристский подход к организации. Авторы называют это замечание «резкой критикой» управления результативностью: «оно осуществляется в рамках унитаристской парадигмы и не способно увидеть в организации совокупность разнородных интересов».

• Уклонение от решения вопроса: «Рассматриваются ли отдельные сотрудники в процессе оценки как цель сами по себе или просто как средства достижения чьих-то целей?» (предполагается, что типичен второй подход).

• Укрепление моделей «навязчивого контроля».

Нравственные принципы

Процесс управления результативностью должен опираться на четыре нравственных принципа:

• Уважение к личности.

• Взаимоуважение.

• Справедливость процедуры.

• Прозрачность принятия решений.

Модель управления результативностью

Используемая модель включает три основных процесса:

• Постановка целей.

• Управление достижением целей.

• Сравнение результатов с целями.

Предложения

Рекомендуется при разработке систем управления результативностью учитывать точку зрения всех заинтересованных лиц, что предполагает более значительную роль отдельных сотрудников как «творцов» этой системы, а не ее «жертв». Многие организации повально увлеклись идеями плюрализма, и это означает, что прислушиваться следует не только к голосу власть предержащих. «Но задействовать плюрализм в работе организации возможно лишь там, где есть консенсус. Если же согласия нет, раскол неизбежен».

Необходим подход, основанный на принципе «синтеза интересов всех участников». Нужно не только изучить все интересы, но и узнать, как участники относятся к этой деловой стратегии, и учесть их взгляды при разработке системы.

Изучение кейса

Для внедрения процессов управления результативностью в Британской школе остеопатии был применен «мультифидуциарный анализ заинтересованных сторон». Он включал интервью с ключевыми сторонами для согласования стратегических целей организации, использование дельфийского метода прогностики, чтобы получить независимую точку зрения, проведение фокус-групп с тренерами и клиентами (студенты), а также анкетирование и глубокие интервью с клиентами (пациенты).

Выводы

Необходимо перенести внимание с оценки измеряемых параметров результативности и вынесения суждения на «углубление понимания и формирование доверия, что способствует искреннему диалогу».