Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы Страница 20

Сберечь основное

Ключ к отсеиванию основных ценностей от других, особенно от вдохновляющих и разрешенных к воспроизведению, заключается в нескольких трудных вопросах. Например, сберечь основные ценности от вдохновляющих можно с помощью вопросов: Действительно ли эта черта прирожденная и естественная для нас и было ли это очевидно в течение долгого времени? Или это нечто, над взращиванием чего мы должны упорно трудиться? Основная ценность очевидна в течение долгого времени, и прояснение ее требует небольшой намеренной провокации.

Разрешение к воспроизведению также часто путают с основными ценностями. Лучший способ разграничения состоит в том, чтобы спросить: Наша организация была бы в состоянии достоверно утверждать, что мы больше ориентированы на эту ценность, чем девяносто девять процентов компаний в нашей отрасли? Если так, тогда, возможно, это действительно ядро. В противном случае это, вероятно, кандидат в разрешенные к воспроизведению; это важно и должно использоваться при найме как фильтр, но это не выделяет организацию из других и не определяет ее уникальность.

Стоит напомнить: организации должны осознать различие отдельных видов ценностей для того, чтобы не запутаться в них и не уничтожить основные ценности, то есть такие, которые имеют наибольшее значение.

Выбор названия

Другой ключ к успеху – это название основной ценности, когда вы ее определили. Здесь нужно избегать чрезмерной игры слов и в то же время найти самую исчерпывающую и эффективную фразу. Я считаю правильным выбрать уникальное, нетрадиционное слово или предложение – нечто не имеющее широкого распространения в обществе, когда считается, будто всем известно его значение. Конечно, когда однажды имя будет выбрано, команде руководителей будет важно определить его смысл, снабдив самым ярким из возможных описанием поведения. И лучший способ описать – показать, как эта ценность проявится в действии.

Некий стартап-клиент, с которым я работал, описал одну из своих основных ценностей так: «готовы подметать полы». Большинство компаний говорили бы просто о «тяжелой работе», и только несколько человек за пределами организации знали бы, что это значит. Но это было хорошим примером, потому что дало компании возможность определить фразу своим собственным способом.

Руководители написали «готовы подметать полы», беспокоясь о статусе и желая продемонстрировать: они сделают все необходимое, чтобы компания преуспела. Никакая работа не ниже достоинства любого сотрудника, и даже руководитель самого высокого уровня готов делать самую черную работу, если будет необходимость.

Ценность оказалась так сильна, что через день после ее принятия командой руководителей один из членов решил уйти, потому что просто не видел себя в роли щетки для пола. Без сожаления он признал, что у него есть эго и что бо́льшую часть своей карьеры он строил свой послужной список. Он не хотел сдерживать команду своим несоответствием.

CEO радостно, без сожаления принял эту отставку, понимая, что лучше вовремя выявить культурное несоответствие, прежде чем это станет большой проблемой. Несколько лет спустя топ-менеджер, который оставил стартап, пригласил нашу консалтинговую фирму поработать с его новой компанией. Он оценил ясность, которую мы помогли достичь на этапе стартапа, и хотел построить похожую ясную и сильную культуру в своей новой организации.

Проблема для организаций, которые выбирают общепринятые слова (например, «инновация» или «качество»), состоит в том, что у всех есть собственное понимание этих терминов. Это создает руководителям некоторые трудности в установлении собственных определений. Конечно, ничто не имеет значения, если ценности, которые принимает организация, нереальны. Когда лидеры тщательно продумывают уникальные фразы для формулировки своих ценностей, но не придерживаются их, то порождают больше цинизма и недоверия, чем если бы вообще ничего не говорили.

Как только организация успешно определит и опишет свои основные ценности и отделит их от других видов, она должна приложить все усилия, чтобы стать нетерпимой к нарушениям. Это гарантирует, что каждый предпринимаемый шаг, каждый нанятый сотрудник и существующая политика отражают основные ценности. Несколько организаций фактически делают этот важный шаг, следуя своим ценностям и борясь с идеализмом, а не с реальными блоками деятельности и культуры. Для тех, кто серьезно относится к своим ценностям, важно не смешивать их власть и не аннулировать ее слишком широким набором ценностей. Далее в книге, обсуждая усиление ясности, я приведу различные способы, с помощью которых здоровые организации встраивают свои ценности в процессы, в которых задействованы люди.

Идентификация основных ценностей

Один из лучших способов определения основных ценностей организации состоит в трехшаговом процессе для команды руководителей. Первый шаг – распознать в организации сотрудников, которые уже воплощают лучшее в компании, и проанализировать их действия, отвечая на вопросы, что восхищает в этих людях команду руководителей. Эти качества формируют начальный набор потенциальных основных ценностей.

Затем лидеры должны выявить сотрудников, пусть и талантливых, но более не соответствующих профилю организации. Эти люди, несмотря на свои навыки, выводят из себя окружающих; организацию могут «купить» только благодаря их отсутствию. Как только эти люди распознаны (к сожалению, этот шаг обычно легче, чем первый), их действия тоже нужно подвергнуть анализу. Что в них разрушительно для компании и проблемно? Так обозначится противоположный набор черт, который при других обстоятельствах дал бы другой набор основных ценностей.

Наконец, лидеры должны быть честны сами с собой и выяснить, воплощают ли они эти ценности или нет.

Команда руководителей быстро растущего высокотехнологичного стартапа попросила меня помочь им идентифицировать свои основные ценности. После разделения горстки замечательных сотрудников и выполнения такого же действия по некоторым более трудным параметрам команда осталась с несколькими ценностями, которые более всего подходили на роль основных.

Одна из этих ценностей – дружелюбие. Настолько просто. Руководители были убеждены: лучшие сотрудники организации разделяют эту ценность, а проблемным ее недостает. Они решили, что найдут оптимальный способ описать дружелюбие, при котором оно останется общим для всех понятием.

И в этот момент я должен был попросить руководителей сделать третий шаг и убедиться, что сами они соответствуют предложенным основным ценностям, включая дружелюбие. Когда я задал им вопрос: «Итак, можете ли вы сказать, что команда руководителей воплощает дружелюбие?» – топ-менеджеры в некоторой нерешительности посмотрели друг на друга. Не задумываясь, я продолжал: «Видите ли, парни, по сравнению с другими командами, с которыми я работал, я бы не сказал, что вы кажетесь особо дружелюбными».

После короткой паузы руководители засмеялись и согласились, что действительно не видят в себе такого уж дружелюбия. И они быстро вычеркнули это понятие из списка основных ценностей. Оставив его в качестве основной ценности, они должны были бы принять от подчиненных обвинения в лицемерии. Вообразите себе руководителей, представляющих дружелюбие как прирожденное свойство компании, вокруг которого строятся все процессы от отчетов о работе до профилей кандидатов, но которое никто не считает естественным.

В то же самое время руководители согласились, что должны поработать над тем, чтобы стать более доступными и дружественными. Это ценили многие сотрудники организации. Это могло бы стать вдохновляющей ценностью, но, конечно, не основной.

Трехшаговый процесс, конечно, не научный термин, но надежный способ информирования о суждениях лидеров, поскольку речь о том, что выделить как основу культуры организации. Установка основных ценностей редко происходит на одном обсуждении, и для этого есть серьезное основание. Это обычно требует обширного обсуждения среди руководителей, которые должны быть уверены, что их культурные блоки тверды.

Ответив на первые два вопроса: «Почему мы существуем?» и «Как мы себя ведем?» — команда руководителей может, если позволительно так выразиться, спуститься с горы и начать отвечать на оставшиеся четыре, несколько более конкретные.

Вопрос 3: Что мы будем делать?

Этот вопрос – самый простой из шести, и его решение требует наименьшего количества времени и сил. Ответ находится на противоположной стороне шкалы от вопроса «почему организация существует» и является не чем иным, как описанием, чем фактически занята организация. Здесь нет никаких громких определений. Ничего эфемерного или абстрактного. Простая, не возбуждающая желаний фраза – то, что сможет понять ваша бабушка (бабушки, никаких обид!). Ответ – деловая установка организации (но никогда – установление задач!).