Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы Страница 21

Если причина существования организации – ответ на вопрос «Почему?», то его деловая установка – ответ на вопрос «Что?». Важно, чтобы это было ясно и однозначно. Это не должно быть подано так, чтобы также использоваться в маркетинге. Важно удостовериться, что команда руководителей совершенно четко понимает природу бизнеса и может точно описать ее, не создавая беспорядок в головах остальных сотрудников и, что важно, на рынке. Это довольно просто.

Придумать хорошее бизнес-определение обычно нетрудно и часто не требует больше времени, чем десять, от силы двадцать минут. Большинство лидеров имеют представление об основных видах деятельности организации, которую они возглавляют, чего не скажешь об основной цели. Однако я всегда удивляюсь, когда прошу членов команды руководителей записать одну-две фразы о том, что, как они считают, делает организация. Обнаруживается больше несоответствий, чем думали они сами. Нескольких минут хватает, чтобы убедить всех: этот момент стоит усилий.

Вот несколько примеров из жизни организаций, с которыми мы работали. Они не особенно интересны, но это часть программы. Просто они конкретны, содержат подробные описания, которые, будучи объединены с причиной существования, описывают, что и почему делает организация.

Энергетическая компания: «Мы производим и поставляем электричество и природный газ и осуществляем услуги для жителей штата».

Компания кредитных карт: «Мы предлагаем платежные продукты и расширяем кредит для потребителей».

Технологическая компания: «Мы развиваем, производим и продвигаем жесткие диски, источники бесперебойного питания, системы хранения данных для покупателей, изготовителей комплексного оборудования и предприятий».

Фармацевтическая компания: «Мы открываем, развиваем, производим и выводим на рынок лучшие лекарства, разработанные учеными».

Католическая церковь: «Мы обеспечиваем причастие, предлагаем услуги, рекомендации и религиозное образование для жителей нашего округа».

И снова никаких высокопарных слов и никаких излишне подробных описаний каналов сбыта или ценовой политики. Такая информация относится к следующему разделу, когда мы перейдем к стратегии.

Нужно отметить, что деловая установка организации может измениться со временем, но только когда изменившийся рынок взывает к значимой переориентации основной деятельности компании. За пятнадцать лет работы моя консалтинговая фирма три раза изменила деловую установку. Имейте в виду, что наши основные ценности и причина существования никогда не менялись.

Это все, что нужно сказать по третьему вопросу. Следующий вопрос, требующий ответа, намного более интересен и важен.

Вопрос 4: Как мы добьемся успеха?

Когда руководители группы отвечают на этот вопрос, по существу, они обозначают свою стратегию. К сожалению, стратегия – одно из наиболее широко используемых и трудноопределимых понятий в деловом словаре. Руководители, консультанты и ученые применяют его для именования столь разных вещей, что оно почти утратило смысл без разъяснений, в каком значении употребляется в конкретной ситуации.

Много лет назад, через некоторое время после того, как я организовал свою консалтинговую фирму, клиент попросил помочь его команде выработать стратегию, и я похолодел. Я спросил самого себя: «Что такое стратегия?» Это особенно беспокоило меня, потому что я провел два года, работая на компанию стратегического консалтинга по менеджменту. Я забеспокоился: «Я что, спал, когда нас учили определению стратегии?»

Таким образом, я провел некоторое время, читая и перечитывая книги о стратегии. И еще больше запутался. Книга Майкла Портера «Стратегия конкурентоспособности» оказалась, безусловно, самой полезной, и, используя ее и некоторые наши собственные наработки, полученные благодаря компаниям, с которыми мы сотрудничали, мы придумали наше собственное определение и процесс идентификации стратегии. Мы оказали помощь клиентам и несколько удивились, узнав, что те нашли процесс очень полезным и что мы были не единственными, кого смущало слово на букву «С».

Стратегия организации – не что иное, как набор осознанных решений, которые принимает компания, чтобы использовать лучшие из возможных путей процветания и выделиться среди конкурентов.

Якоря стратегии

По существу мы решили, что стратегия организации – просто собственный план достижения успеха. Это не что иное, как набор осознанных решений, которые принимает компания, чтобы использовать лучшие из возможных путей процветания и выделиться среди конкурентов. Значит, каждое отдельное решение, если оно принято осознанно и последовательно, будет частью общей стратегии.

Но это определение не особенно полезно для управления решениями руководителей и подчиненных. Мы поняли: лучший путь для организации сделать стратегию практичной – приковать ее к трем якорям и благодаря этому быть в курсе каждого решения, принятого в организации, и обеспечивать точку зрения, с которой оцениваются последовательно принятые решения. Якоря стратегии – всему основа, помогающая компаниям избежать соблазна принимать чисто прагматические беспринципные решения, которые часто приводят к уменьшению шансов на успех.

Мы работали с компанией по производству свежих продуктов, которая решила, что один из трех якорей ее стратегии заключается в поддержании «премиального высококачественного бренда». В результате при продаже продуктов название компании использовалось навязчиво, и длительное время в магазинах проходили мерчандайзинг и презентации, привлекающие внимание к высококачественному товару для оправдания установленных высоких цен.

Но иногда продукция приходила с фермы не в таком привлекательном и восхитительном виде, как хотелось. Сопротивляясь искушению смешать ее с высококачественным товаром в надежде, что потребители этого не заметят, руководители решили продавать продукцию более низкого качества через другие каналы, под другим брендом и, конечно, по другой цене. И в тех редких случаях, когда они не могли вырастить продукцию премиального качества в данной категории, компания просто отказывалась поставлять продукты в магазины. Руководители потеряли краткосрочный доход, чем уменьшили стоимость бренда, в который верили, что оказалось важно по отношению к их позиционированию и успеху в долгосрочном периоде.

Имейте в виду, что другая компания с иным набором якорей стратегии (а именно, без премиального бренда), вероятно, вела бы себя в этой ситуации по-другому. Это хорошо, пока осознанно и совместимо с тем, во что верят люди, что ведет к успеху.

Определение якорей

Лучший способ для руководителей определить якоря их стратегии – в том, чтобы применить подход реверсивного проектирования и извлечь пользу из всего, что, по их мнению, может подходить организации. Нужно начать с создания исчерпывающего списка всех решений и фактов, которые формируют контекст текущей ситуации, включая все связанное с причинами существования организации, основными ценностями и определением бизнеса.

Чтобы понять, как это работает, давайте проанализируем (главным образом) вымышленную малую региональную сеть магазинов спортивных товаров.

Предположим, что компания уже ответила на вопросы: Почему мы существуем? Как мы себя ведем? и Что мы делаем? Давайте определим, что причина их существования – «позволить людям приятно проводить время вне дома», основные ценности – «энтузиазм в помощи людям, персональная ответственность и гордость за принадлежность к организации», а определение бизнеса – «Мы предоставляем жителям крупных городов товары и оборудование для спорта и развлечения».

Определив эти критические компоненты, руководители отвечают на следующий вопрос, основной для понимания якорей стратегии: Как мы преуспеем? Или другой путь: Как нам принимать решения, сохраняя целеустремленность, взвешенность подхода и уникальность действия, что позволит максимизировать успех и выделить нас среди конкурентов?

Чтобы создать исчерпывающий список, руководители должны рассмотреть все, что только может быть связано с их бизнесом. Я имею в виду действительно все: оценку, наем, выбор места, маркетинг, рекламу, брендинг, мерчандайзинг, выбор поставщиков, партнерство, отбор продуктов, опыт продаж, сервисные предложения, продвижение, интерьер и далее. Я уверен, что забыл внести в этот список некоторые важные вещи.

Вот каким был их список.

• Огромный выбор товаров.

• Конкурентоспособные/низкие цены.