Оксана Осадчук - Отжимать – это нормально. Как получать максимум от сотрудников Страница 15

Зато то, что вы получаете в результате, уже в течение первых 6 месяцев с лихвой окупает затраченные усилия и ресурсы.

Если бы у меня было восемь часов, чтобы срубить дерево, я бы потратил шесть часов на заточку топора.

(А. Линкольн)

Вот всего лишь несколько примеров из моей практики.

● Разработка и внедрение рабочего процесса у одного из заказчиков (розничная сеть мебельных салонов) позволили сократить срок адаптации новых сотрудников в фирме с 3 недель до 1 недели и ускорить начало их полноценной трудовой деятельности.

● Другая компания, занимающаяся оптовой реализацией товаров медицинского назначения, трудоустроила на участок, где ранее работал «продажник» с медицинским образованием и опытом работы около 10 лет, девочку-выпускницу немедицинского вуза и совсем без опыта работы, и обучила ее посредством разработанных мною и моими коллегами инструкций. В результате объем продаж по данному участку не только удержался на прежнем уровне, но даже на порядок вырос: стали покупать те, кто раньше не сотрудничал с фирмой.

● В еще одной молодой организации (рекламное агентство полного цикла) с помощью созданных стандартов работы был запущен «конвейер» по превращению соискателей с «нулевым» трудовым стажем в успешных продавцов. Всего после 2–3 дней «натаскивания» новоиспеченные рекламные агенты отправлялись в «самостоятельное плавание» и приносили свои заказы уже в первую рабочую неделю. При этом затраты агентства на зарплаты «зеленым» сотрудникам оказались существенно ниже, чем если бы в штат трудоустраивались соискатели «с опытом», приток же приносимых заказов был стабильным и позволил фирме уверенно встать на ноги.

Таким образом, наличие прописанного рабочего процесса для каждой должности в компании позволит вам:

* перестать зависеть от «звездных» и не в меру амбициозных сотрудников, смело прощаясь с теми, кто «много хочет» и/или создает лишние трудности;

* легко, быстро и безболезненно производить замену работников;

* брать на работу людей без опыта и высоких запросов;

* забыть про сложный и долгий процесс обучения кадров и вводить новичков «в курс дела» всего за несколько дней;

* получить стабильное приемлемое качество и прозрачность работы персонала;

* существенно снизить количество ошибок в работе персонала и исключить ситуации типа «хотелось как лучше, а получилось…»;

* обеспечить больше порядка в бизнесе и расходовать в разы меньше времени и нервов на его наведение и поддержание.

Если перечисленные выше аргументы воодушевили вас на создание правильных (а не таких, которых полно «за бесплатно» в Интернете) и действительно рабочих должностных инструкций для вашего персонала, читайте о технологии их создания в следующей главе.

9. Раз дощечка, два дощечка…

В этой главе я хотела бы раскрыть несколько основных правил, которыми следует руководствоваться при создании функциональных обязанностей для персонала компании. И сделаю я это на примере рабочего процесса менеджера по продажам.

Шаг 1. Итак, первое, с чего следует начать, это с формулировки ключевых и промежуточных результатов работы сотрудника, с четкого и однозначного определения, что должно получиться в итоге всех его действий на каждом участке работы (а не только красивая цифра в конце месяца с большим количеством нулей).

Успех – это сумма результатов всех маленьких шажков, которые мы делаем ежедневно.

(Роберт Кольер)

Правильно сформулированный результат, как правило, прописывается в формате: «есть то-то и то-то». Например:

● В файле «Клиентская база» есть данные о новых потенциальных клиентах (юридическое название, род деятельности, адрес, телефон, e-mail, адрес сайта, ФИО ЛПР и пр.), подходящих под критерии «нашего» заказчика.

Есть согласие лица, принимающего решения (ЛПР), рассмотреть коммерческое предложение, прайс, подробную информацию о компании и товаре и т. д.

Есть точные дата, время и место встречи с ЛПР.

Есть подписанный клиентом договор.

Обратите внимание: четкая, однозначная формулировка, очевидная, легко проверяемая. Абстракции, оценки, мнения, эпитеты и прочие размытые формулировки отсутствуют.

Это важно, потому что при таком раскладе сотрудник точно знает, что от него хочет руководитель, а руководитель точно знает, что именно ему нужно спрашивать с работника на каждом этапе его работы. Когда результат описан очевидно, его легко можно проверить: он либо есть, либо его нет. А не как в известном фильме:

Видишь суслика?  – Нет! – И я не вижу. А он есть!

(х/ф «ДМБ»)

● Отсутствие четкости и ясности в формулировках подобно сказочной ситуации «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что».

Именно конкретность и однозначность формулировок делает работу персонала прогнозируемой, прозрачной и управляемой.

Большинство же инструкций, которых полно «за бесплатно» в Интернете, вообще не содержит описания результатов, а только лишь информирует о том, что работник должен делать.

● Но это отдельный «плач Ярославны»…

Однако между «делать» и «обеспечивать нужный результат» все-таки есть разница, как вы считаете?

● Конкретная разница, исчисляемая в конкретных денежных единицах.

А если вы ориентируете ваш персонал исключительно на действия, то очень скоро сможете обнаружить в коллективе такое очень распространенное и опасное заболевание, как ИБД – Имитация Бурной Деятельности.

● Это вам только кажется, что я ничем не занимаюсь. На самом деле на клеточном уровне я очень сильно занят!

(Анекдот)

Знакомо?

Шаг 2. Следующее, что нужно сделать, это «расшифровать» каждый результат в формате «предшествующих действий». То есть что нужно по цепочке, пошагово сделать вашему сотруднику, чтобы прийти к такому результату? Что сделать сначала? А затем? Иными словами, это подробное «руководство к действию»: «делай раз, делай два, делай три…» Здесь действует то же правило, что и для предыдущего шага: никаких общих фраз и расплывчатых формулировок («обеспечивает», «оказывает», «контролирует», «определяет», «проводит» и т. п.). Только конкретные, очевидные действия, которые легко можно увидеть или услышать.