Виталий Антощенко - Ух ты! Сервис Страница 30

Еще один важный аспект для успешного внедрения изменений – частота предоставления информации о них. Для реализации этого требования мы также заинтересованы в участниках рабочей группы. Выше говорилось о том, что в «Группу Сервис» нужно вовлекать как можно больше Сотрудников. Как это работает? Так же как в бытовой жизни. Если ваш родственник увлечен, например, футболом, то, даже если вы не любитель данной игры, все равно будете знать о трансфертах, именах футболистов, турнирной таблице и о том, кто сейчас чемпион.

Средствами для внедрения Культуры Сервиса в компании (мы еще рассмотрим их подробно) являются:

• обучение;

• обратная связь;

• подбор Сотрудников;

• похвалы и поддержка Сотрудников.

Что касается принятого годового плана, возможна его корректировка на периодических совещаниях рабочей группы, если реальное положение дел сильно отличается от запланированного. Сталкиваясь со сложностями внедрения, которых не миновать, участники группы будут формировать профессиональное отношение к управлению процессами и работе с людьми. Получаемый опыт бесценен для Сотрудников, желающих развивать свою карьеру в области управления.

7. Измерение

Как бы активно мы ни шли к цели, без всестороннего контроля ее невозможно достичь. Как бы ни был продуман первоначальный план, реальность всегда будет отличаться от него. Измерения позволяют фиксировать степень отклонения от задуманного курса и своевременно предупреждать об этом. Благодаря вовремя полученной информации есть возможность оперативно внести нужные изменения в работу.

Основные принципы измерения в области Сервиса:

• Измерять то, что действительно важно в работе с Клиентами.

Чтобы понять приоритеты, нужно узнать мнение Клиентов. Исходите из понимания «ценности», за которой они обращаются в вашу компанию. Доверить решение этого вопроса финансовому департаменту или бухгалтерии может быть серьезной ошибкой.

• Измерять не больше трех показателей сразу.

Процесс контроля является затратным сам по себе. Чем больше данных мы собираем, тем дороже должны за это платить. Процесс контроля имеет смысл только тогда, когда обходится дешевле, чем полученный позитивный результат.

• Измерять нужно одновременно финансовые и нефинансовые показатели.

Наша практика показывает, что наиболее эффективное соотношение финансовых и нефинансовых показателей таково: на один финансовый – два нефинансовых.

Исследования зарубежных компаний отмечают в качестве наиболее важных нефинансовых измерителей качества Сервиса:

• доверие – 46 %;

• готовность делать повторную покупку (43 %);

• восхищение Клиентов (42 %)[19].

Доверие определяется как принятие Клиентом Ценностей компании-поставщика и вера в то, что его ожидания будут удовлетворены. Восхищение Клиентов подразумевает превышение их ожиданий, а это всегда вызывает эмоции радости. Фрэд Рейшельд (Fred Reicheld), партнер Bain & Co, US-Based Management Consultancy и создатель Индекса потребительской лояльности (NPS), говорит: «Компания может иметь временный успех на рынке, обладая уникальной технологией, но в течение очень короткого периода времени она уйдет с рынка из-за низкого уровня удовлетворенности клиентов. Для длительного роста мы не сможем найти лучше способа, чем старый, проверенный и мудрый подход – зарабатывать лояльность своих клиентов и сотрудников»[20].

Финансовым измерителем может быть показатель, входящий в тройку приоритетных для Совершенной Компании, – повторные покупки. Вот что говорит Роб Сиефкер (Rob Siefker), директор по лояльности покупателей Zappos (интернет-магазин США): «Мы наблюдаем за покупателями все время, как часто они делают покупки у нас, как и в каком возрасте они обращаются в нашу компанию, где географически они располагаются»[21]. Показатель повторных продаж также высоко оценивает Джордж Битон (George Beaton), основатель Beaton Research + Consulting – компании, которая расположена в Австралии и занимается исследованиями рынка и маркетинга. Вот что он говорит об измерителях:

«…Удержание Клиентов,

количество потраченных денег Клиентами,

доход, получаемый от Клиентов, пришедших по рекомендации,

размер потенциальной доли рынка,

валовая прибыль,

процент прироста компании как таковой.

Как вы обратили внимание, NPS не входит в наш список. Несмотря на рост его популярности и легкость измерения, это косвенный показатель, с точки зрения финансистов. Я скорее предпочту удержание Клиентов и доход от рекомендаций в качестве эффективности вложенных денег на развитие Сервиса. Это более важные показатели, и они сообщают больше информации для финансового директора, чем цифры NPS»[22].

• После измерения обязательно предпринять необходимые действия по улучшению работы.

Задавая вопросы Клиентам о том, как они оценивают работу компании, мы создаем у них ожидания, что благодаря их мнению что-то изменится. Обязательным условием должна быть готовность произвести изменения и повторно узнать мнение Клиентов о них. Нет ничего страшного в низких оценках, полученных после первого исследования. Но если мнение Клиента останется неизменно невысоким и после второго, то это уже говорит о наличии проблемы.

• Исследование мнения Клиентов должно быть для них позитивным, а не утомительным.

Процесс получения обратной связи нужно сделать приятным. Если Клиент будет вынужден заполнять многостраничные формы или отвечать на бесконечные вопросы, что он получит взамен?

Вот пример вопросов, ответы на которые в большинстве случаев покажут, что́ компания делает правильно, а что́ надо улучшить:

– Что Вам больше всего понравилось при работе с нами?

– Что мы можем сделать, чтобы при следующем обращении к нам Вы остались так же довольны?

Несмотря на то что у вас есть подробная программа по созданию Клиентоориентированной компании и четкая последовательность шагов, невозможно умолчать об одном важном обстоятельстве. Все вышеперечисленное не сможет быть реализовано, если не победить одного сильного «врага».

Кто может помешать осуществить план?

Надеюсь, что мысль, высказанная мной сейчас, еще долго не потеряет своей актуальности. Самые совершенные машины, приборы, технологии, самые тщательно написанные процедуры и протоколы бесполезны без профессиональных, увлеченных людей. Скорее всего, даже через 100 лет останется непреложной истиной то, что, если человек не любит свою работу, не уважает своего Руководителя и не дорожит своей компанией, никакое суперсовременное оборудование не заставит его работать так, чтобы Клиенты «парили от счастья».