Виталий Антощенко - Ух ты! Сервис Страница 31

У описанного мной плана создания Совершенной Компании есть могущественный «враг» – это сам человек. У компании нет «врага» более опасного и коварного, чем люди, в ней работающие. Только в их силах помешать ей стать Совершенной. Речь идет обо всех, начиная с собственников, Руководителей и заканчивая самым незначительным и малооплачиваемым Сотрудником.

Как-то раз одна моя знакомая, которая работала в крупной торговой сети, сказала: «У нас проблема с деньгами. Проблем с людьми у нас нет». Она имела в виду, что основная проблема компании – нехватка оборотных средств. Работники, от которых и зависит успешность бизнеса, по ее мнению, не являлись причиной нехватки денег. Через девять месяцев эта торговая сеть закрылась.

Все проблемы, существующие в компании, – это проблемы, так или иначе связанные с людьми. И точка.

Для того чтобы сделать из «врага» союзника, необходимо знать о двух особенностях людей вообще и живущих на постсоветском пространстве в частности:

1. Объективная информация о психологии человека.

2. Мы другие – это факт.

1. Объективная информация о психологии человека

Порой бывает затруднительно объяснить поведение людей с рациональной точки зрения. Слова, наши символы разума, с трудом могут передать суть иррациональных причин, стоящих за конкретным поведением человека. Психологи объясняют этот феномен, прибегая к образу айсберга. Известно, что видна только малая его часть. До 90 % объема скрыто водой. Строение айсберга отлично подходит в качестве модели, объясняющей поведение человека. Всего 10 % наших действий совершается рационально, а 90 % принимаемых решений является результатом работы подсознания. По мнению психологов, подсознание человека настолько глубоко уходит «под воду», что ни он сам, ни специалисты-психоаналитики не в состоянии однозначно его расшифровать.

Все сигналы, получаемые извне, влияют на подсознание и сознание. Они определяют наше поведение и настроение, выбор нами радости или печали, симпатии или неприязни.

Все воспринимаемое нами имеет количественное выражение и, следовательно, измеряется, анализируется нашим разумом. Для того чтобы принять решение о позитивной или негативной оценке поступившей информации, мы используем свои знания. Этот уровень можно назвать предметно-смысловым.

Остальная часть наших действий и чувств «живет» на интуитивно-эмоциональном уровне. Только задумайтесь, какое колоссальное количество действий мы совершаем автоматически: управляем машиной, моем посуду, дышим, улыбаемся, поправляем одежду, здороваемся, «строим глазки» и т. д. – делаем это бессознательно, интуитивно или инстинктивно. Все мотивы, не поддающиеся количественному измерению, скрыты за большинством поступков людей, как подводная часть айсберга. К таким мотивам относятся: доверие, понимание, вежливость, терпение, любовь, комфорт, честолюбие, упрямство, честность, уважение, дружелюбие, авторитет, азарт, открытость, романтизм и прочее-прочее.

Из-за того что подсознательная часть нашего восприятия обладает доминирующими свойствами, она имеет решающее значение в объяснении поведения человека. На наши действия в той или иной ситуации оказывает больше влияние не «что» – знания, а «как» – поведение. Этот феномен полностью отражается в строении полного продукта, о котором мы говорили в главе 2. Значительная роль третьей его составляющей – Отношения – обусловлена исключительно устройством нашей психики.

Если вспомнить формулу удовлетворенности из второй главы, одним из важных ее слагаемых является Восприятие. Восприятие складывается из 10 % рациональных факторов и 90 % иррациональных. Это очень важный факт для компаний, Клиентами которых являются люди. Если Руководитель станет игнорировать психологию человека, его ждет провал. Сначала возникнет проблема с Сотрудниками, потом она перейдет на Клиентов.

Все служащие компании должны знать о «модели айсберга» и применять ее. Это выражается в правильном распределении приоритетов и усилий самим Сотрудником. А именно: сделав работу качественно («что»), он вложил всего 10 % того, что сформирует восприятие Клиента. Теперь в его обязанности входит дополнить оставшиеся 90 % («как») работы, связанной с выстраиванием отношений и заботой о чувствах Клиента.

Особо нужно обратить внимание на ответственность Руководителя.

Руководство можно считать эффективным, только если оно достигло успеха сразу по двум параметрам:

• цель достигнута;

• сохранены отношения.

Достижение какого-то одного из двух параметров не может считаться успехом.

Успех в управлении – это долгосрочный, системный и стабильный результат. Предположим, на предприятие пришел новый Руководитель. Он столкнулся с недоверием и сопротивлением Сотрудников-«старожилов». Согласитесь, это типичная ситуация. Новый Руководитель не робкого десятка и разными способами смог заставить всех сомневающихся, буквально «через колено», выполнять его поручения. Как вы считаете, что будет дальше? Есть несколько вариантов развития событий: увольнение «сломленных» Сотрудников, которых сложно сразу заменить, саботаж, вредительство или разочарование тех, кто решил остаться. Если Руководитель не изменит стиль, игнорирующий Отношения, с каждым разом результат будет хуже и хуже.

Другая ситуация, когда Руководитель – «душка». В коллективе отличные отношения, Сотрудников берегут и не дают лишний раз перенапрягаться. Метеозависимым в неблагоприятный день даже позволено пить чай и смотреть в окно вместо работы. Такого Руководителя поначалу будут любить. Но также очевидно, что Клиенты не получат свои заказы в срок и желаемого качества. Что ждет компанию в будущем? Разорение. Те Сотрудники, которые любили Руководителя и были готовы носить его на руках, теперь возмущены как его неспособностью управлять, так и возникшей неплатежеспособностью.

Только умение Руководителя проявлять твердость и последовательность в достижении стоящих перед компанией целей и при этом поддерживать открытые, доверительные отношения с Сотрудниками позволяет найти союзника там, где раньше прятался «враг».

Недавно я сам стал свидетелем похожего случая в нашей компании. Проводил рабочее совещание по подготовке к очередному семинару. Одна из его частей была посвящена будущим улучшениям на основе прошлого опыта. Обычная рутинная процедура, на которой присутствуют Сотрудники и Руководители из разных подразделений. В конце решил уточнить, не забыли ли еще чего. Тогда один Сотрудник обратился к Руководителю проекта. Оказывается, при подготовке к подобному мероприятию полгода назад этот Руководитель произнес такую фразу: «Я не верю в вас и не верю, что вы сможете это сделать». Теперь Сотрудник высказал просьбу не говорить подобных слов и быть корректным, потому что ничего, кроме обиды, они не вызывают. Прошло целых шесть месяцев, а взрослый, уверенный в себе мужчина все это время не мог забыть негатив! Воистину, на 90 % мы иррациональны.