Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1 Страница 40

Если вы сможете прийти на некоторое время в такое умонастроение, тогда подумайте вот над чем.

Сколько есть клиентов, которые причиняют вам неприятности? Каков их процент?

Очень часто руководитель реже общается с теми клиентами, которые счастливы, как дети, получив товары или услуги вашей компании. В основном он занят планированием, инспекциями, рутиной, документами. Иногда – продажами.

А когда дело доходит до общения с клиентами, которые уже купили что-то, то до первого лица в основном докатываются лишь те, кто с претензией или проблемой.

Сколько таких? Если вы не «кидаете» регулярно своих клиентов и не строите на этом бизнес, то абсолютное меньшинство. По определению. Это и называется «честный бизнес».

А если вы сознательный кидала, то большинство клиентов и должны оставаться недовольными, так что вы к этому готовы заранее и не расстраиваетесь. Просто вы редкая сволочь. Но я точно знаю – это наносное. В душе вы очень хороший человек. Когда вам будут бить морду – они будут неправы, так как неспособны, подобно мне, разглядеть вашу тонкую, романтичную натуру.

Суть моей мысли – вы в основном общаетесь не с теми клиентами.

Если вы будете общаться с людьми, которые готовы молиться на вас, так как вы им помогли своим бизнесом, то испытаете хроническую гордость и привычное зашкаливание самооценки. Как, например, я. Меня очень сложно избавить от этих чувств, слишком многие люди мне благодарны. Некоторые лили слезы радости, и это не метафора. Когда на сотню таких клиентов я встречаю пятерых недовольных, то позволяю себе их проигнорировать.

Что я с ними делаю? Принимаю во внимание и отправляю в специальный отдел коррекции моей компании.

Моя компания построена по тому же стандарту, который мы внедряем у клиентов: «Модель Административного Ноу-Хау» (стандарт, основанный на административной технологии Л. Рона Хаббарда). В организационной структуре этого стандарта одно из важнейших подразделений – отделение качества и квалификации. Оно занимается качеством товаров и услуг. И квалификацией персонала: обучением и переобучением. А также коррекцией брака. (Да, это очень похоже на стандарт ISO-9001, в этой части стандарты МАНХ и ISO пересекаются и дополняют друг друга, ни в чем не противореча.)

Так вот, зная процент недовольных клиентов, я понимаю, что произошли две вещи:

1. Мы лажанулись (это обязательная часть любого недовольства, даже если лажанулись в выборе самого клиента).

2. Клиент неэтичен (иначе вместо создания таких проблем, которые не удалось исправить моим сотрудникам, и они докатились аж до меня, он бы просто рассказал честно о недовольстве и мой усерднейший и дружелюбнейший персонал все бы исправил без лишней сутолоки).

Лажу (брак) я отправляю в отдел коррекции. Сотрудники этого отдела старательно фиксируют все, что пошло не так. Пишут программу по исправлению. Потом брак исправляется легко и непринужденно.

А клиент помечается как «проблемный». Чего выпендриваться-то? И с ним общаются как с проблемой. Пока он в себя не придет. И мои сотрудники стараются его до меня не допускать.

Им это невыгодно. Реально – шеф в чудесном настроении может поднять настроение и заразить энтузиазмом на весь день. Расстроенный шеф ругается матом и придирается по-черному. Угадайте, что выгоднее: поднимать настроение шефу (рассказав, как мы уладили проблему) или портить (допуская к нему проблему и показывая этим свою беспомощность)?

Если у вас нет отделения качества и квалификации, которое решает проблемы (а его построение – это целая интересная технология), то мы поможем вам его построить. Раз плюнуть.

Если его нет, то вам в любом случае придется общаться с источниками проблем. Поступайте так, как поступил бы хороший отдел качества: все подробно запишите и разработайте программу улаживания. И помните, что клиент может заливать.

Но после возьмите за правило пообщаться с десятью довольными клиентами. Это правильная пропорция. И у вас всегда будет хорошее настроение.

Как у меня.

Сила против мудрости

Я недавно столкнулся с интересной ситуацией у одного из наших клиентов. Не то чтобы она была уникальной, не то чтобы новой. Скорее всего, наоборот, – крайне распространенной. Но когда у вас болит голова, вас не утешает мысль, что у других она тоже болит и что головная боль такое частое явление. Вам просто хочется наконец-то уже повеситься, чтобы все это к чертовой матери закончилось.

Ситуация заключается в том, что в компании есть корпус элитных, высокообученных сотрудников. Ядро производства – наладчики дорогущего эксклюзивного оборудования. Эти сотрудники составляют около 25 % от общего числа персонала. Их обучение стоило компании около 100 000 долларов на каждого и занимало около двух лет.

Так вот, этих сотрудников косит эпидемия страшного заболевания «звездная болезнь». Косит до такой степени, что руководители пьют валидол. И у них законный вопрос – а что же мы сделали не так? Болезнь выражается даже не в требовании зарплаты, так как она у этих «звезд» и так ахово-максимальная. Ну просто неприлично высокая. Такая, что зарплату аналогичных специалистов в государственных предприятиях они в ресторане за один раз проедают.

Симптомы таковы – руководство старается создать им условия для работы. Но человеку всегда надо что-то большее. А раз зарплата и так высокая, то мы будем откровенно капризничать. «Я в тот город в командировку не поеду, да и вообще мне командировки надоели. Найдите мне работу поближе к дому». Или: «Хочу еще и (чего-бы попросить-та…) служебную машину, да!» И шантажировать руководство фразой: «Не можете обеспечить мне условий, так я возьму и уволюсь». Знакомая ситуация для многих. Что ж, давайте расставим точки.

Во-первых, это самый настоящий шантаж. Будем называть вещи своими именами. И подстрекателя шантажа надо найти и «поставить к стенке». Либо вразумить, чтобы публично покаялся.

Во-вторых, эти сотрудники не вовлечены в игру. И это вопрос мудрости управленцев. Слово «команда» – часть терминологии игр. Команды бывают только в играх. У команды игроков всегда есть противники. В частном случае производственной команды это могут быть противники внешние (конкуренты, криминальные структуры, коррумпированные чиновники да и просто сложная экономическая ситуация) или внутренние. К внутренним «врагам» могут относиться другие отделы компании (производство против продаж или бухгалтерия против сбыта и т. д.), руководство или отдельные члены команды. Любые внутренние игры подобного толка разрушают организацию.