Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1 Страница 41

Если команда разделилась и начала играть во внутренние игры, это показатель двух вещей:

1. Руководители не обеспечили внешнего противника для игры и

2. На команду оказывается давление кем-то, кто заинтересован в развале всей компании.

Таблеток тут несколько. Конечно, ситуация сложная и требует многошагового решения. Но она решаемая. Руководителям нужно понять, во-первых, что именно они выпустили ситуацию из-под контроля. Принять на себя ответственность – в смысле посмотреть, когда они допустили эти настроения и бездействовали. Ситуация вышла из-под контроля и этически, и административно. Этически – люди забыли о понятиях и чести, а им никто вовремя не напомнил. Административно – нет системы игр; возможно, система вознаграждений и бонусов несправедлива (не в плане притеснения сотрудников, а в плане притеснения организации), сотрудники не подконтрольны (нет механизмов контроля).

Руководство компании, про которую я пишу, боится потерять хотя бы одного из них, а страх делает человека неспособным применить силу. В результате это приводит к тому, что компания спонтанно теряет этих сотрудников, которые увольняются сами. И с каждым уволившимся страх потерять следующего становится все больше и больше. Руководители думают, думают, думают – применять ли силу, чтобы взять ситуацию под контроль? Но они боятся сделать это, так как чувствуют себя слабее своих сотрудников (наемные работники, в которых вложили столько денег, стали ценнее самих руководителей), поэтому просто скулят: «Что делать, что делать?» Это уровень ниже уровня способности применять силу.

Кстати, я бы пересмотрел их систему обучения, чтобы максимально удешевить ее, что, уверен, возможно. Думаю также, что часть денег за обучение пошла кому-то в карман. И я построил бы дела так, чтобы большие вложения в сотрудника делались только после того, как он доказал свою преданность компании на деле.

Если рассмотреть уровни крутости руководителя (да и любого человека), то они идут в таком порядке, от нижнего к высшему.

Сначала – страх перед силой и угрозами, неспособность применить силу.

Круче этого – способность действовать, используя силу, что дает вам власть над пугливыми и неспособными. Это включает в себя использование силы для разрушения.

Гораздо круче этого – человек, который может применять силу, использует лишь мысль, команды, идеи, которые берут под контроль грубую силу. Однако все знают, что он может применить силу, если нужно.

Л. Рон Хаббард в 1952 году в лекциях «Филадельфийского доктороского курса» сказал по этому поводу:

«Сила не может пройти сквозь пятиметровые стены бастионов и баррикад. Вот стоит эта неприступная цитадель на вершине неприступной горы. Ее охраняет гарнизон, и она снабжена провиантом и водой таким образом, чтобы выдержать многовековую осаду. И ее гарнизон хорошо обучен и хорошо вооружен. Никакая стрела, будь она выпущена из лука или арбалета, никакая вспышка молнии не сможет проникнуть в эту цитадель. Но идея может пройти сквозь стены любой цитадели – просочиться вместе с тем, кто возит воду, или с кем-нибудь еще. И когда вы спрашиваете: «Насколько силен этот гарнизон?» – вам также всегда следует спросить: «Насколько верен этот гарнизон?» Это еще один фактор. И сила никогда не могла победить в противоборстве с этим.

Разум, который боится силы, и разум, который существует для того, чтобы не дать силе причинить человеку боль, – это не разум, не рассудок. Это одна из форм рабства. Но разум, который существует для того, чтобы подняться выше уровня силы, прежде всего должен быть в состоянии комфортно и спокойно встречать силу. Тогда этот разум может принять ответственность за те вещи, которые может породить один лишь разум.

Так вот, тот человек, который способен взять ответственность за силу и тем не менее не использует ее, намного ужаснее того, кто способен использовать одну лишь силу. А человек, который использует одну лишь силу, конечно же, намного ужаснее для тех, кто находится ниже по шкале, чем те, кто только и может, что сбиваться от ужаса в кучу и надеяться, что их многочисленность сможет сдержать силу».

Посмотрите на примитивные организации – например, на бандитские группировки. В них есть трусливые шестерки, сильные боевики, которых боятся, и лидеры, не обязательно могучие физически, способные управлять боевиками при помощи идей. Любой танк едет и стреляет только туда, куда его направляет чья-то идея, иначе он очень быстро погибнет. Сила полностью под властью идеи. Но не человека, который не способен применить силу при необходимости.

Для разрешения ситуации, описанной выше, я мог бы написать целую технологию. Но она не поможет тому, кто несколько утратил способность управлять силами. Поэтому первое действие – восстановить силы.

Именно для этого мы проводим коучинг. Восстановите способность применять силу – и вы сможете спокойно и без страха смотреть на попытки оказать на вас силовое воздействие. И управлять силами при помощи идей, как ловкий мастер айкидо, направляя их себе во благо.

Трус не играет в хоккей

В середине девяностых я потерял бизнес. Времена были лихие, люди делали состояния, теряли компании, прощались с жизнью и становились олигархами. Смутные времена. Соответственно я, не имея представления о бизнесе, попал в небольшую переделку и потерял компанию. После чего судьба послала мне умных людей, у которых я учился вести бизнес по-настоящему. А пока учился, подыскивал тему – «кем работать мне тогда, чем заниматься».

У меня медицинское образование, я много лет интересовался психологией, эзотерикой и всякой другой кастанедой.

Причем подход у меня всегда был профессиональный: если я чем-то интересуюсь, то стараюсь действительно разобраться. И если уж учиться, то у специалистов максимально возможного класса из доступных. В тот период я разбирался с НЛП.

Разумеется, когда мой друг рассказал мне о «лучшем в городе специалисте по НЛП, который собирает себе команду для бизнеса», это крайне заинтересовало меня.

Самара, 1996 год, лето. Прекрасная погода, и на душе тоже хорошо. Я поднимался по лестнице, идя на назначенную встречу с некоторым благоговением. Этот человек представлялся мне неким могущественным вершителем судеб, волшебником и магом, который мог уговорить любого на что угодно (ведь НЛП же!). Я в тот момент только-только изучал свои первые курсы по административной технологии Хаббарда, которая в России постепенно начинала входить в бизнес после падения железного занавеса, и в голове у меня была каша из самых разных источников.