Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик Страница 47

Hewitt также претерпела значительные изменения. Несколько лет назад она приобрела крупную фирму, которую было трудно интегрировать. Она также стала открытой акционерной компанией и сменила направление деятельности: перешла от оказания консультационных услуг к аутсорсингу обработки бизнес‑данных в области человеческих ресурсов.

Hewitt часто приобретает HR‑отдел клиента, что противоречит подходу «сплоченной фирмы» – тщательному подбору людей на основе строгих критериев с более низких должностей.

Accenture также перешла в принципиально новое для себя направление аутсорсинга, чему сопутствовало смягчение правил найма.

Однако большинство «сплоченных фирм» по‑прежнему нацелены на командную работу и сотрудничество, а не на индивидуальное предпринимательство. Это лучше всего проявляется в их методах управления человеческими ресурсами, позволяющих соблюдать высокие стандарты как командной работы, так и динамичного развития.

В журнале The Economist от 29 апреля 2006 года была опубликована статья о Goldman Sachs с подробным описанием ее интенсивных, тщательно продуманных процессов найма и продвижения по службе, а также высоких стандартов для руководителей всех уровней. В статье говорится: «Нередко просят уйти одного из сотрудников, занимающего важный пост. Это одна из главнейших обязанностей Паулсона». (Хэнк Паулсон, тогда занимавший пост СЕО, позже стал министром финансов США.)

В статье приводятся слова Паулсона: «В Goldman трудно попасть, трудно получить повышение и трудно удержаться». Как замечает один из журналистов T e Economist, «возможно, это лучшее объяснение живучести Goldman».

Таким образом, суть подхода «сплоченной фирмы» (и источник ее экономической мощи) – не превосходное умение выбирать рынки и услуги, а способность соответствовать высоким стандартам путем последовательного применения провозглашенных правил работы, философских принципов, ценностей и идеологии и контроля над их соблюдением.

Ключевой компонент успешной «сплоченной фирмы» – структура высшего руководства. Сотрудники должны чувствовать, что они одобрили лидеров и что лидеры им подотчетны. Для этого сотрудники выбирают главу фирмы, который работает в течение определенного срока, а затем может быть переизбран.

Обычно лидера поддерживает небольшой комитет по управлению из практикующих профессионалов с ограниченным сроком работы. Такая подотчетность уравновешивается структурой, которая защищает руководство от гнева сотрудников после жестких решений, иногда сопровождающихся краткосрочными неудобствами ради долгосрочных преимуществ.

Поскольку в основе работы «сплоченных фирм» лежит разделяемая всеми идеология, после того как высказаны все точки зрения и руководители принимают решение, парт неры, как правило, его поддерживают, доверяя тому, кого они выбрали для управления компанией. Существование общих ценностей способствует постоянной эффективности управления.

Чтобы поддерживать такие условия, нужны активные усилия по управлению и тщательно продуманное назначение лидеров группы. Управление на автопилоте не подходит.

Питер Фридес, бывший СЕО Hewitt Associates, рассказал: «Мне подчинялось около 15 менеджеров. Нельзя было позволять им тянуть фирму в разных направлениях. У меня был, например, такой метод: напоминать всем моим подчиненным, что часть их обязанностей – управлять их группой с точки зрения СЕО. Они должны были не просто защищать интересы своей группы или отдельных людей, а видеть картину в целом».

Выгоды от этого метода управления на основе консенсуса и ценностей могут быть огромными. Он позволяет фирме с большой эффективностью работать как единое целое. А партнеры в «феодально‑раздробленных» фирмах обычно продолжают саботировать решения, которые им не нравятся, так как чувствуют, что не делегировали руководству полномочия для принятия этих решений.

Это не означает, что партнеры в «сплоченных фирмах» неохотно выражают свои взгляды или не спешат противоречить руководству при появлении проблем. Это все получается у них более уверенно и эффективно, чем в фирмах по типу «феодальной раздробленности», где политический риск и месть – реальные проблемы.

Когда организация достигает таких размеров, что не все сотрудники знают друг друга, очень трудно сохранять основанную на консенсусе систему руководства «сплоченной фирмой». Но есть и хорошая новость: множество (если не большинство) влиятельных профессионалов очень хочет работать в сплоченной команде, даже если им свойственна активная самореклама. И этим желанием можно выгодно воспользоваться.

По мере изменения клиентов и конкурентов, а также роста и расширения фирм руководство должно усилить работу по сплочению фирмы. Один из способов это сделать – создать ощущение взаимных обязательств как между фирмой и ее отдельными сотрудниками, так и среди самого персонала.

Двадцать лет назад фирма могла проводить консультации с широкими кругами сотрудников и таким образом вызывать у них ощущение участия, но сегодня, в условиях глобализации, это трудно сделать без больших усилий и изобретательности.

Лидер такой фирмы неизбежно приобретает характеристики СЕО. Этот предсказуемый переход от построения консенсуса к подходу «консультироваться, а затем решать» можно успешно осуществить, только когда он покоится на устоявшемся философском основании – ценностях, общих для всех работников фирмы.

Доверять СЕО, управляющему целой фирмой (которая зачастую работает в глобальных масштабах), – это во многом привычка, оставшаяся с тех времен, когда все сотрудники знали СЕО и могли обратиться к нему лично. Сегодня для СЕО, чтобы он по‑прежнему сохранял широкие полномочия при управлении, еще большую важность приобретают его характер, ценности и принципы. И конечно, он должен и дальше успешно работать. Ведь разделять ценности фирмы – это еще далеко не все, что от него требуется.

Одна из основных характеристик «сплоченной фирмы» – тщательный наем, обучение и идеологическая обработка новых сотрудников. В 1985 году «сплоченные фирмы» искали нужных людей почти исключительно среди сотрудников на более низких должностях. Они воздерживались от найма людей требующегося уровня со стороны, считая, что это ставит под угрозу культуру фирмы. Но с тех пор ситуация сильно изменилась.

В большинстве «сплоченных фирм» все еще основная, хотя уже не единственная, стратегия – воспитывать собственные молодые таланты. У профессионалов, нанятых сразу после окончания колледжа, развиваются самые крепкие эмоциональные связи с коллегами и фирмой, и им труднее всего «покинуть тонущий корабль». Другое преимущество найма главным образом молодых людей – в том, что из них получается схватывающая все на лету, энергичная армия, которая обычно принимает основанную на командной работе культуру и главные ценности охотнее, чем новые сотрудники старшего возраста.