Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик Страница 48

В большинстве «сплоченных фирм» все еще основная, хотя уже не единственная, стратегия – воспитывать собственные молодые таланты. У профессионалов, нанятых сразу после окончания колледжа, развиваются самые крепкие эмоциональные связи с коллегами и фирмой, и им труднее всего «покинуть тонущий корабль». Другое преимущество найма главным образом молодых людей – в том, что из них получается схватывающая все на лету, энергичная армия, которая обычно принимает основанную на командной работе культуру и главные ценности охотнее, чем новые сотрудники старшего возраста.

Многие «феодально‑раздробленные» фирмы значительно сократили или отвергли практику найма на позиции начального уровня, предположительно из‑за краткосрочных издержек на привлечение и обучение таких людей. Они предпочитают нанимать сотрудников нужного высокого уровня со стороны – из других фирм, чтобы не инвестировать в людей на низших позициях.

Нанимая сотрудников со стороны, фирмы как будто делают два неприятных заявления: люди, которых мы берем на работу, взаимозаменяемы, да и в самой нашей фирме нет ничего особенного. В результате ей не удается добиться лояльности и сплоченности, необходимых как во время процветания, так и в периоды трудностей.

Один из обязательных элементов модели «сплоченной фирмы» – активное соблюдение высоких стандартов для продвижения по службе. Это означает, что сделать карьеру удается относительно небольшому количеству сотрудников. Вот почему «сплоченные фирмы», возможно, не отличаются от других по номинальному коэффициенту текучести персонала. Отличаются они тем, что бывшие сотрудники «сплоченной фирмы» продолжают испытывать по отношению к ней большую гордость и лояльность и часто рекомендуют ее потенциальным клиентам.

Текучесть персонала среди младших (и даже старших) сотрудников стала обычной во всех профессиях. В 1980‑е годы Latham узнала, как важно создать у уходящих работников необходимую установку: чтобы они не чувствовали обиды из‑за пренебрежения или плохого отношения со стороны фирмы, а гордились ею и всячески помогали.

До тех пор Latham ставила на первое место привлечение, обучение, идеологическую обработку и удержание талантов.

В такой атмосфере переход юриста на другую работу считался неудачей фирмы, а не источником полезных возможностей. О таких печальных событиях говорили уничижительно: «отсев». В результате фирма часто рассматривала уходящего юриста как дезертира.

Сейчас ясно, что фирма тогда потеряла потенциальные заказы на миллионы долларов, неправильно выстраивая отношения с бывшими сотрудниками. С достижением большей зрелости эта организация изменила свои методы, чтобы поддерживать дружеские отношения с уходящими сотрудниками.

В середине 1990‑х годов Latham вычислила, сколько заказов на тот момент было получено непосредственно от бывших сотрудников или благодаря их содействию. Как оказалось, эта цифра приближалась к 50 процентам. И это были прекрасные заказы – клиенты с громкими именами, часто платившие по более высоким ставкам, с более быстрой оплатой счетов, приятными деловыми отношениями и так далее. Кроме того, эти клиенты также получали выгоду, потому что бывшие сотрудники Latham знали изнутри кухню фирмы. В некоторых случаях можно было договориться о том, чтобы благодаря таким доверительным отношениям выставить альтернативный счет на основе риска/вознаграждения.

Во всех «сплоченных фирмах» лояльность бывших сотрудников – важное оружие конкуренции. Лидер такой фирмы рассказал: «Один из управляющих партнеров фирмы‑конкурента как‑то сказал мне: „Нас охватывает страх, когда нашим клиентом становится кто‑то из ваших бывших сотрудников; они настолько лояльны вам, что это просто в голове не укладывается. После этого ваше участие в проектах этого клиента лишь вопрос времени“».

До 1980‑х годов фирмы выходили на новые рынки с осторожностью, посылая туда талантливых сотрудников из других офисов. Но теперь клиенты стали намного динамичнее, и рынки изменяются гораздо быстрее. Соответственно, большинство «сплоченных фирм» стали чаще нанимать людей нужного уровня (опытных старших сотрудников) со стороны. Иначе, ожидая роста собственных талантливых сотрудников, фирмы рисковали упустить выгодные возможности.

Кроме того, фирмы всех типов профессиональных услуг начали открывать офисы на новых географических рынках. Ранние попытки укомплектовать новые офисы исключительно партнерами из существующих отделений потерпели неудачу. Поэтому при расширении фирмы стали находить самых талантливых и опытных людей со стороны.

Подавляющее число фирм действовало осторожно и постепенно: они нанимали со стороны только отдельных специалистов и избегали масштабных слияний организаций. Главное – сообщить новым сотрудникам, что они приходят в фирму с устоявшейся идеологией. Им дают понять: «Если вам не нравится эта идеология, даже не думайте работать у нас».

Наблюдателей обычно удивляет, что многие приходят в «сплоченные фирмы» именно для того, чтобы воспользоваться выгодами хорошего управления, то есть чтобы ими руководили. Такие кандидаты знают, что фирма славится эффективным управлением и командной работой; многие из них приходят из компаний с неграмотным менеджментом. На новом месте они часто, хотя и не всегда, становятся самыми активными сторонниками командной работы, управления и сплоченных действий.

При нынешней конкуренции без найма со стороны уже не обойтись, но для «сплоченных фирм» он остается палкой о двух концах. Несомненно, он дает богатые возможности работы воспитанным в самой фирме талантам; кроме того, сотрудники со стороны способны помочь фирме пересмотреть ее мнение о самой себе, создать в компании динамичную атмосферу и предложить творческий подход.

Вместе с тем наем со стороны требует больших управленческих усилий. Окончательный вывод таков: упорядоченная программа подобного найма (которого «сплоченные фирмы» еще недавно избегали) может укрепить фирму, а неумело проведенная – внести разлад в работу.

«Сплоченные фирмы», как правило, не участвовали в массовом увлечении системами вознаграждения, основанными на индивидуальной эффективности (или центрах прибыли). Но с 1985 года большинство «сплоченных фирм» постепенно увеличивают индивидуальный компонент системы вознаграждений (не особенно это афишируя) и общий размер оплаты как самых высокооплачиваемых, так и низкооплачиваемых сотрудников.