Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик Страница 49

В Latham до 1993 года долгосрочный элемент оплаты был жестко привязан к старшинству. Но фирма изменила эту систему в начале 1990‑х, воспользовавшись в качестве предлога экономическим спадом. Руководство посчитало, что фирма не сможет успешно работать в новых условиях рынка, не предоставляя стимулов для краткосрочной и долгосрочной индивидуальной эффективности, особенно в области завоевания новых клиентов.

Джек Уокер говорит, что это стало самым трудным для него решением на посту управляющего партнера из‑за явного риска, которому подвергалась культура фирмы. Но это изменение было представлено сотрудникам (и принято ими) как ход, соответствовавший идеологии фирмы и ее общим ценностям, а не отвергавший их. Нововведение оказалось удачным: после его внедрения процент партнеров Latham, которые активно ищут и находят хорошие заказы, резко вырос.

В большинстве «сплоченных фирм» системы оплаты основаны на оценке. Как всегда, ключ к успешному функционированию такой системы – согласие по поводу ценностей и идеологии. Сотрудники должны верить, что решения о размере оплаты принимаются коллегами, которые руководствуются только интересами фирмы.

Доверие и лояльность к организации важны в профессиональном бизнесе по многим причинам, но три из них стоит подчеркнуть особо.

Во‑первых, клиенты «сплоченной фирмы» действительно имеют доступ ко всем ее ресурсам. Сотрудники, получившие вознаграждение благодаря общему успеху фирмы, охотнее прибегают к помощи специалистов из других ее функциональных направлений или с другими областями ответственности и полномочиями, если это нужно для завоевания и обслуживания клиентов.

Обычно клиентов обслуживают в таких компаниях лучше, чем в фирме, сотрудники которой действуют в одиночку или строго в рамках своего функционального направления. Клиенты положительно относятся к тому, что сотрудники поддерживают (а главное – не подсиживают) друг друга. «Сплоченным фирмам» удается хорошо выстраивать как внутренние, так и внешние отношения.

В фирмах, где большое внимание уделяется системам оплаты и признания заслуг, чтобы мотивировать (и задобрить) отдельных сотрудников, часто страдает обслуживание клиентов, для которого требуется задействовать разные функциональные направления и представительства. Иногда искушенные клиенты пользуются услугами высококлассных профессионалов или небольших команд в таких фирмах, но, как правило, не передают им заказы, для выполнения которых требуется комплексное внутреннее сотрудничество. «Феодально‑раздробленным» фирмам обычно прекрасно удаются сделки, а не отношения, когда задействованы разные функциональные направления и географические области.

Во‑вторых, забота о новичках в «сплоченных фирмах» (тщательный подбор, обучение, высокие стандарты) при грамотном применении может вызвать большую лояльность среди увольняющихся сотрудников. У такой фирмы текучесть персонала не обязательно ниже, но бывшие сотрудники часто остаются ее приверженцами благодаря тому, что с ними хорошо обращались. Работники «феодально‑раздробленной» фирмы не всегда сохраняют теплое отношение к ней. Это может оказать существенное влияние на будущие доходы.

В‑третьих, доверие и лояльность клиентов и сотрудников дают больше шансов выжить при спадах на рынке. Фирма испытывается на прочность не в благоприятные периоды, а при появлении препятствий и проблем – как крупных, так и мелких.

В таких (неизбежных) случаях сотрудники фирмы, основанной на лояльности, сплачиваются еще больше, и это становится для них источником гордости и радости.

Даже успешная на первый взгляд профессиональная фирма может рассыпаться словно карточный домик, если в ней царит атмосфера «независимых игроков». При первом же признаке слабости наиболее эффективные сотрудники часто ощущают, что самая разумная личная стратегия – нарабатывать собственную базу клиентов и репутацию и цепляться за них, как за спасательный круг. Именно в тот момент, когда чувствуется наиболее острая потребность в лидерстве, трудно заставить лучших людей работать на благо фирмы. Ситуация становится все опаснее, и воцаряется атмосфера «спасайся кто может!». В итоге организация идет ко дну. Такое развитие событий нелегко остановить.

Многие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, предпринимают шаги, которые подрывают лояльность и создают раскол в организации. В первую очередь это:

– рост ради самого роста путем непоследовательного найма со стороны и слияний;

– расширение – выход в области деятельности и на рынки, не связанные с нынешней деятельностью;

– привлечение со стороны главным образом младших партнеров, у которых нет достаточного опыта, а не наем и обучение сотрудников с начальных позиций;

– отказ от неофициальных мероприятий и встреч партнеров/руководителей как мера по снижению затрат;

– партнеры и владельцы начинают сокращать привилегии остальных и устанавливают сложные иерархии для сотрудников, включая уровни компенсации без участия в акционерном капитале – не для обслуживания клиентов, а для решения внутренних проблем;

– большое внимание уделяется краткосрочным финансовым результатам: финансовый успех рассматривается как цель, а не как естественный результат грамотного управления фирмой.

Джозеф Хейисон предлагает интересное объяснение причин, по которым такое поведение встречается довольно часто. Он советует посмотреть на проблему с точки зрения успешного «чудотворца»[7] в фирме, оказывающей профессиональные услуги.

Все сводится к вопросу: насколько для «чудотворца» выгодно поддерживать модель «феодальной раздробленности» и нарабатывать «портативную» клиентуру, которую он сможет забрать в другую фирму, если на нынешней внезапно начнутся проблемы? Он замечает, что в экономических спадах потерпели фиаско многие фирмы, но лишь немногие «чудотворцы».

Хейисон делает особый вывод: фирмы борются друг с другом не только за клиентов и младших сотрудников, но и за «чудотворцев», и многие события в ходе эволюции фирм можно лучше всего понять с точки зрения такой конкуренции. В связи с этим становится понятно, почему некоторые «феодально‑раздробленные» фирмы (если их «феодалы» хорошо знают свое дело) преуспевают, по крайней мере в краткосрочной перспективе.

Брайан Соммер, бывший партнер из Accenture, указывает в своем блоге (www.servicessafari.com) в посте под названием «Уроки Andersen», что слишком активное индивидуальное стимулирование отдельных сотрудников может выйти фирме боком не только во времена спадов, но и в периоды процветания: