Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик Страница 53

Конечно, чтобы все эти меры сработали, ключевые сотрудники должны быть готовы позволить другим людям принимать некоторые решения самостоятельно. Но этого не происходит во многих компаниях и фирмах!

Организации смогут добиться значительных изменений, если не станут навязывать «теоретически правильные» структуры и процессы, а честно обсудят с влиятельными сотрудниками, процессы какого типа и характера в группах фирмы будут действительно выполняться.

Ведь слишком многие фирмы внедрили «для галочки» организационную структуру, на первый взгляд оправданную, хотя все знают, что некоторые основные сотрудники не будут придерживаться принятых правил.

Мы не идеалисты и признаем, что на практике нужно учитывать особенности конкретных сотрудников и ситуаций. Но мы не верим, что можно достичь успеха путем притворства или получения ложного согласия. Именно поэтому организационные решения должны разрабатываться для каждой фирмы отдельно на основе всестороннего изучения организации. Между тем на практике они зачастую – результат накопления постепенных изменений, продиктованных сиюминутными требованиями.

Глава 17

О юристах без обиняков

Эта глава впервые была опубликована в виде статьи, и речь в ней должна была идти только о том, чем юристы и юридические фирмы отличаются от специалистов и организаций в других направлениях профессиональных услуг. В ней рассматриваются основные проблемы, которые могут помешать группе умных людей разработать и воплотить общую стратегию.

После первой публикации статьи я начал получать комментарии от клиентов в других направлениях бизнеса – например, консалтинга и финансовых услуг. Эти люди утверждали, что я точно описал культуру и поведение, свойственные их типу профессиональных услуг. Если вы не юрист, вам не обязательно читать эту главу. Однако в ней, возможно, найдутся полезные уроки для фирм других типов. Ведь здесь рассматриваются универсальные темы: доверие, ценности, личные отношения и принятие решений.

Я 25 лет утверждал, что все направления профессиональных услуг похожи друг на друга, а их представители могут свободно обмениваться опытом. Но теперь я готов признать: юридические фирмы стоят особняком.

Возможно, именно тот образ мышления и поведения, который помогает юристам многого добиться в своей профессии, ограничивает достижения юридических фирм. Как ни парадоксально, трудные управленческие задачи возникают именно из‑за ума и образования юристов.

Вот несколько причин, по которым юридическое образование и практика мешают юристам эффективно работать в группах:

– привычка к недоверию;

– скептическое отношение к идеологии, ценностям и принципам;

– профессиональная отстраненность;

– необычные подходы к принятию решений.

Не преодолев тенденции, которые возникают из‑за таких характеристик юристов, фирмы могут потерпеть неудачу в достижении заявленных целей и воплощении стратегий.

Многое в нынешнем управлении юридическими фирмами, их организации и (не в последнюю очередь) оплате – результат того, что партнеры гораздо активнее защищают свои права на автономию и индивидуализм, чем специалисты по другим типам профессиональных услуг. В самом факте такой защиты нет ничего плохого.

Однако крупные корпорации сейчас консолидируют свои заказы в меньшем количестве фирм (как в своей стране, так и за рубежом) и требуют, чтобы эти заказы выполняли эффективные команды из представителей разных офисов и направлений работы. В ответ фирмы бросились нанимать людей со стороны, осуществлять слияния и поглощения. Их цель – создать крупные организации с различными направлениями работы, представительствами и типами культуры.

Но при этом остаются без ответа (и почти никогда не задаются) несколько вопросов. Могут ли такие фирмы перейти от управления с учетом автономии партнеров к новым подходам, чтобы создать слаженный коллектив из умеющих работать в команде сотрудников? Является ли стремление к автономии неотъемлемым и неизменным свойством личности партнера?

Юристы не только яростно борются за сохранение автономии, но и являются профессиональными скептиками: их выбирают, обучают и нанимают, чтобы они проявляли пессимизм и находили недостатки. Стремясь защитить своих клиентов, они выискивают самую мрачную версию того, к чему приведет воплощение любой идеи или предложения, а также побуждений, намерений и вероятных поступков людей, с которыми они имеют дело. Как говорит Тони Сэккер, мой добрый и милый шурин, работающий адвокатом в Великобритании: «Мне платят, чтобы я везде выискивал гадости и всех подозревал».

С такой же точки зрения юристы рассматривают отношения и с собственными партнерами. Трудно разобраться, где здесь причина, а где следствие, но стремление к автономии в сочетании с глубоким скептицизмом создает в большинстве юридических фирм атмосферу недостаточного доверия.

Недавно я консультировал фирму по вопросам системы оплаты. Ее представителям не понравились мои рекомендации. Наконец один из них произнес: «Дэвид, все ваши рекомендации основаны на предпосылке, что мы доверяем друг другу, нашему исполнительному комитету и комитету по вопросам оплаты. Это не так. Дайте нам систему, которая не требует доверия друг к другу!»

Один бывший управляющий партнер юридической фирмы, с которым я это обсуждал, заметил: «Дело не в том, что я не доверяю своим партнерам. В основном они хорошие люди. Но я не хочу оказаться в ситуации, когда мне придется им доверять. Зачем даже немного ослаблять контроль над собственными делами, если в этом нет крайней необходимости?»

Недостаток доверия вызывает прискорбные последствия, которые легко можно заметить во многих юридических фирмах.

Инициативы, которые зависят от командной работы и совместных усилий, редко осуществляются хорошо (если вообще осуществляются). Даже когда сотрудники приходят на встречи рабочих групп и помогают создать общий план, они обычно не считают, что совместно отвечают (или должны отчитываться) за решения группы. А если юристы не уверены, что их коллеги сдержат слово, то позволяют себе также не выполнять обязательства, и ситуация только усугубляется.

Когда в фирме царит атмосфера конкуренции, а не сотрудничества, партнеры редко чем‑то жертвуют на благо компании. Например, они отказываются брать на себя управленческие обязанности, для которых может понадобиться сократить время юридической работы: ведь они боятся, что партнеры отнесутся к ним несправедливо, когда наступит время возвращаться к прежним объемам работы.