Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик Страница 54

Когда в фирме царит атмосфера конкуренции, а не сотрудничества, партнеры редко чем‑то жертвуют на благо компании. Например, они отказываются брать на себя управленческие обязанности, для которых может понадобиться сократить время юридической работы: ведь они боятся, что партнеры отнесутся к ним несправедливо, когда наступит время возвращаться к прежним объемам работы.

Они не склонны делиться властью и полномочиями с руководством рабочей группы или фирмы. В результате даже в крупнейших фирмах исполнительная власть может быть ограничена настолько жестко, что не играет почти никакой роли. Если решения и принимаются, то медленно.

Для решения всех вопросов, первоочередных и второстепенных, существует множество комитетов. Они создаются, чтобы обеспечить не только широкое участие, но и «сдержки и противовесы», цель которых – определить, насколько любой из сотрудников (или группа) может принимать какие‑либо решения от имени фирмы. Возможно, в этом проявляется некоторый демократизм, но в очень примитивной форме, требующей, чтобы каждый участвовал во всех решениях. Это замедляет принятие решений и зря отвлекает от выполнения других, более полезных заданий.

Организации зачастую стремятся использовать системы оплаты, основанные на формулах и на первый взгляд объективные. Однако партнеры, поддавшись соблазну перехитрить систему, запасаются работой впрок и пререкаются о том, чей вклад в успех больше. Они постоянно спрашивают: «Что включено в формулу оплаты?» – и делают только то, за что им платят. В результате сотрудников невозможно заставить выполнять многие действия, необходимые для успеха фирмы, но не предусмотренные в этой формуле. Лидеры фирмы уже много десятилетий жалуются на эту ситуацию, и лишь немногие нашли решение.

Но важнее всего то, что отсутствие доверия, возможно, одна из причин, по которым многие юридические фирмы ориентируются на самую ближнюю перспективу. Если партнеры не уверены, что фирма вспомнит или оценит их вклад в будущий успех, зачем им прилагать усилия, за которые их не вознаградят сразу?

Один из моих клиентов – бывший управляющий партнер в известной фирме – высказал такое наблюдение о многих известных ему юридических фирмах: «Большинство партнеров получали признание и вознаграждение за то, что они были самыми умными или образованными студентами. Они редко чувствуют или понимают, какую силу может придавать успех в составе группы или команды. Партнеры обычно действуют лишь в эгоистичных интересах; они даже склонны к нарциссизму. В результате ресурсы фирмы разбазариваются, клиентам не назначают самых подходящих юристов, а фирмы получают меньше прибыли.

Кроме того, эгоизм приводит к недальновидным решениям, а это мешает долгосрочному успеху, потому что партнеры редко тратят время и средства на вещи, которые не приносят результатов сразу».

Мощнейший источник доверия к организации – атмосфера уверенности в том, что каждый будет строго соблюдать ряд общих принципов. Скажем, такие принципы: «Интересы наших клиентов всегда на первом месте; если мы будем хорошо обслуживать клиентов, то наш собственный успех неизбежен» и «Здесь нет места тем, кто ставит личные интересы выше интересов фирмы и ее клиентов». (Оба примера взяты из практики Goldman Sachs – см. главу 15.)

Вместе с тем коммерческие выгоды нельзя получить, если просто верить в эти принципы или пропагандировать их, – нужно обязательно добиться, чтобы их всегда соблюдали партнеры. В таких случаях меньше времени уходит на внутренние переговоры и отстаивание собственных позиций сотрудников, стратегии воплощаются и результатом становится настоящая командная работа. Партнеры позволяют другим принимать решения от их имени или передают заказы коллегам из других рабочих групп и офисов: они верят, что их коллеги будут руководствоваться общими для фирмы ценностями и принципами.

Похоже, юридические фирмы не способны достичь этого уровня идеологической согласованности. Идеалы у фирм могут быть очень высокими, однако на практике возникают трудности. Фирмы вроде бы готовы принять стратегии и формулировки ценностей и миссии, но обычно не желают устанавливать конкретные наказания за несоблюдение принципов. Неудивительно, что это редко приводит к эффективному воплощению.

Один партнер в выдающейся американской фирме заметил: «Юристам, воспитанным на традициях общего права, внушают сильное подозрение к всеобъемлющим принципам. Согласно общему праву решения принимаются постепенно, всегда оставляя возможность рассматривать следующий случай совершенно по‑другому».

В ходе консультационной работы я неоднократно говорил о необходимости системы помощи и наставничества для партнеров, которые не в состоянии соблюдать стандарты фирмы. Партнеру придется уйти, если даже с помощью наставника он не научится этому. Похожая система используется по отношению к тем, кто не достигает плановых финансовых показателей – например, количества часов, за которые клиенту выставляется счет.

И я продолжаю настаивать: если фирма желает отличных показателей и в других областях – например, обслуживании клиентов, внутреннем сотрудничестве или контроле над компаньонами, – нужно применять такой же процесс. Возражение предсказуемо: большинство юридических фирм заявляет, что попытаться заставить «чудотворца» соблюдать эти «мягкие» ценности нереалистично, идеалистично, противоречит принципам коммерции и равносильно самоубийству (несмотря на то что именно эти стандарты фирма указывает в рекламных проспектах для клиентов и кандидатов как свои ценности).

Большинство фирм готовы проголосовать за установление, но не за соблюдение стандартов. Об этом свидетельствуют все признаки: у фирм есть множество правил, а не функционирующих принципов, так как они не верят или не готовы поверить, что их партнеры будут придерживаться согласованных ценностей, стандартов и принципов. Поэтому в итоге фирмы создают уйму бюрократических предписаний, надеясь, что хотя бы это поможет им добиться соблюдения стандартов.

Будущих юристов учат сохранять бесстрастность – оставлять свои чувства дома. Один юрист сказал моему другу‑консультанту, что в начале рабочего дня он как человек остается в гардеробе вместе с верхней одеждой, а в кабинет заходит уже исключительно как юрист.

Как продемонстрировали многие исследователи, у юристов очень низкие показатели в областях навыков личного общения и общительности. И внутри фирмы, и вне ее они, как правило, общаются с окружающими в рамках своих профессиональных ролей и не стремятся строить отношения как люди. Это не значит, что им не нравятся окружающие. Просто со статистической точки зрения юристы предпочитают сосредоточиваться на конкретном задании, а не проявлять внимание к людям, с которыми они работают (другим партнерам или компаньонам) или на которых они работают (клиентам).