Светлана Резник - Мастер переговоров. Игра по твоим правилам Страница 6

• поиски подходящих путей для решения этих задач;

• анализ внешних и внутренних возможностей для осуществления плана беседы.

Автору доводилось присутствовать на переговорах, где после часовой беседы лица собеседников выражали только одно: «Зачем мы здесь собрались?»

Преимущества планирования деловой беседы:

Уточняет и подтверждает детали переговоров, имеющих решающее значение.

• Указывает направление – «карта переговоров».

• Подтверждает мастерство переговорщика.

• Позволяет уплотнить время переговорного процесса.

• Повышает уверенность переговорщика.

• Позволяет провести анализ беседы после проведения переговоров.

Многократный анализ деловых переговоров, проведенных по заранее составленным планам, дает полную картину ваших наиболее сильных и слабых сторон, как переговорщика. Составьте отчет о своих деловых беседах и сравните с ранее разработанными планами, вы увидите, что наибольших результатов вы добиваетесь в определенной фазе переговорного процесса. Или поймете, что переговоры «срываются» в конкретном месте. Без такого анализа достаточно сложно понять, почему вы не добиваетесь на переговорах максимально возможного результата. Анализ позволит вам более четко понять, что и в какой части деловой беседы следует изменить, чтобы всегда добиваться победы на переговорах.

И. Н. Кузнецов в своей книге «Технология делового общения» приводит следующий план подготовки деловой беседы (приводится с сокращением):

1. Планирование беседы (25 % времени, предусмотренного в целом на подготовку) —

30 минут:

• в общих чертах ознакомиться с ситуацией и обдумать ее, провести предварительный анализ возможной позиции в сложившейся ситуации,

• определить цели (записать) и задачи бе седы,

• подумать, какую пользу могли бы извлечь из беседы ваши собеседники,

• разработать подробную структуру беседы и план выступления.

2. Оперативная подготовка (50 % времени) —

60 минут:

• собрать материалы,

• отобрать и систематизировать материалы,

• изучить и увязать материалы, подготовить выводы,

• найти аргументы,

• написать рабочий план беседы, некоторые вопросы и критические моменты изложить на бумаге,

• стилизовать главную часть беседы (передача информации, аргументации, ответы на замечания),

• подготовить ответы на возможные замечания и возражения,

• разработать начальную и завершающую часть беседы.

3. Техническая подготовка (5 % времени).

4. Контроль и проверка (10 % времени) – 12 минут:

• просмотреть все выступление,

• внести поправки и придать беседе окончательную форму.

5. Отработка (10 % времени) – 10 минут:

• отрепетировать выступление (в уме),

• прорепетировать и согласовать ход беседы.

Безусловно, ваш план может не соответствовать предложенной схеме. Вы можете потратить намного больше времени на информационную подготовку к переговорам или разработку аргументации. Ваш план для второго или третьего раута переговорного процесса будет отличаться от плана ознакомительной встречи и раута по окончательному принятию решений. Удивительно, но заставить себя составить план деловой беседы первый раз достаточно сложно. На тренингах по технике ведения переговоров это упражнение всегда вызывает большие трудности. Справившись с заданием один раз, вы оцените преимущества такого подхода к подготовке деловых переговоров. Наличие плана существенно влияет на результат. Попробуйте и оцените. Даже самая простенькая схема позволит существенно укрепить ваши позиции переговорщика. Одно можно сказать определенно: план должен быть.

Самые бледные чернила ярче самой хорошей памяти.

План деловых переговоров:

ЦЕЛЬ:

Подготовка к заключению договора о совместной реализации проекта.

ЗАДАЧА:

Создание и реализация рекламно-маркетинговой стратегии в пользу заказчика (производитель обуви).

УЧАСТНИКИ:

1. Рекламное агентство полного цикла.

2. Консалтинговая компания – разработчик плана развития предприятия-производителя.

3. Представитель предприятия производителя. Совместная цель является очевидной для каждого участника переговорного процесса, но следует учесть, что цель рекламного агентства состоит в получении максимально выгодного заказа, цель консалтинговой компании – в наиболее точном выполнении разработанного плана, а цель представителя завода – в наибольшей эффективности разработанных мероприятий за наименьшие деньги.

Каждый из участников, планируя эти переговоры, должен иметь на руках несколько «карт».

ПЛАН ДЛЯ УЧАСТНИКА № 1.

Рекламное агентство представляет 2–3 варианта по проведению рекламной кампании:

• рассчитанных согласно представленному плану развития,

• максимально «выгодный» для себя,

• минимально допустимый вариант.

План для участника № 2 должен содержать перечень тех незначительных (но предусмотренных идеальным планом развития) деталей, которыми в случае сложных переговоров можно будет поступиться, не потеряв главного.

В плане деловых переговоров для участника № 3 следует предусмотреть расчет эффективности тех или иных маркетинговых и рекламных мероприятий.

Кроме этого, перед выходом на переговоры важно понимать, что для предприятия будет более результативным чрезмерная экономия бюджета развития или слабо проведенная рекламная кампания.

Как видно из примера, при единой задаче, требующей разрешения участниками деловых переговоров, план переговорного процесса для каждого будет иметь разную целевую направленность и без подготовки зайдет в тупик.

Информационное обеспечение

Каждый хочет, чтобы его информировали честно, беспристрастно, правдиво – и в полном соответствии с его взглядами.

Чем больше вы знаете о партнере по переговорам, о компании, с которой ведете переговоры, о потребностях «другой» стороны, тем результативней пройдет беседа.

«Информационная» власть над собеседником нередко является решающим фактором для принятия решения «другой» стороной. Информация давно стала объектом купли-продажи. И емкость этого рынка стремительно растет. Нередки случаи перехода менеджеров одной компании в другую с базами данных (клиентов, поставщиков), принадлежащих предприятию. Не одному десятку предпринимателей приходилось начинать бизнес с нуля, в результате деятельности недобросовестного коммерческого директора, покидающего «раскрученный бизнес» с полным набором баз и технологий. Доказать в суде факт воровства весьма проблематично.

На сегодняшний день информация является очень ценным ресурсом. Многие небольшие компании, лишенные права на информационный ресурс, не имеют той прибыли, на которую могли бы рассчитывать. Это и участие в тендерах, международных программах, различных правительственных и неправительственных акциях. Причина проста. Информации недостаточно. Распространяется она по каналам «сарафанного радио». Владеют этим информационным ресурсом очень ограниченные круги. Обладание информацией приносит очень неплохие дивиденды.

Как правило, наилучшим образом мы обеспечены информацией о конкурентных организациях. Сегодня уже становится практикой отслеживать в рамках развития рынка действия конкурентов, прогнозировать их стратегии, наблюдать за их рекламной кампанией и т. д. «Пятерка» лидеров отрасли, как правило, придерживается одной ценовой политики, даже если никаких согласований не происходит. То есть ценового сговора нет, но снижение или повышение оптовых цен происходит почти единовременно у основных участников рынка.

Очевидным является и то, что ваши коммерческие предложения о сотрудничестве, сформулированные для лидера отрасли и для компании, делающей на рынке первые шаги, будут отличаться друг от друга.

Разрабатывая стратегию своей компании, определяя ее место на рынке и перспективы развития в отрасли, мы имеем определенные ожидания реакции внешней среды (клиентов, конкурентов, поставщиков и т. д.).

Например, вы с определенного числа предлагаете скидку в 10 % своим постоянным клиентам и рассчитываете на значительное увеличение объема продаж. Возможно, последует именно та реакция, которую вы запланировали. Но бывает и по-другому. Скидка предоставлена, а контрагенты реагировать не торопятся. Вы теряете деньги.

Всегда следует помнить, что наш партнер по переговорам уверен в занимаемой им позиции, имеет свои представления о рынке, месте его компании на нем и план действий на определенную перспективу. Эти представления могут быть объективно или субъективно ошибочны, не соответствовать текущему моменту, даже абсурдны. Но ваш потенциальный собеседник уверен в своей правоте на все 120 %. Например, занимая менее 1 % рынка, руководитель компании с важностью сообщает: «Мы производим тот же продукт, что и „Кока-кола“, только дешевле». Советую не смеяться в ответ. Это пример из реальной практики. Формируя переговорный процесс, следует самым тщательным образом проанализировать позицию, занимаемую вашим собеседником. Учесть в своем предложении его планы, его ожидания и его представления. Только это и является важным для вашего партнера по деловым переговорам.