Александр Воронин - Стратегический менеджмент Страница 10

Два существенных отличия этих моделей:

• во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы;

• во-вторых, с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блоксхемы (до 57 (!) блоков).

«Инженерный уклон» модели И. Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработанные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициентами. Более того, эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы.

Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации. С практической точки зрения подходы Ансоффа более проработаны для конкретного использования, чем модель Гарвардской школы бизнеса, поскольку содержат развернутую методику создания стратегического менеджмента в компании. Рекомендации по выбору альтернатив, основанные на опыте значительного количества фирм, весьма полезны при оценке последствий выбора отдельного варианта или комбинации альтернатив. Недостаток подхода Ансоффа – в его базировании исключительно на случаях, взятых из американской практики. Но наличие ориентиров в виде точно обозначенных перечней факторов значительно упрощает работу по выделению стратегически важных компонентов создания стратегии и планов ее реализации.

6.4. Модель Г. Стейнера

Считается, что модель Г. Стейнера близка к модели Гарвардской школы бизнеса (если не учитывать блока пересмотра и развития планов и обратных связей). Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных моделей.

Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия (Г. Стейнер посвящает этому в своей книге десять страниц!). Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка объединить модели Гарвардской группы и И. Ансоффа.

Во-вторых, это связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное – среднесрочное – тактическое планирование».

В модели Стейнера предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства. В качестве параметров и характеристик могут выступать прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара, НИОКР и т. д.

В этой модели среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализированные, скоординированные планы создаются для выбранных сфер бизнеса и для использования ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же промежуток времени. Краткосрочные бюджеты и детализированные функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, планы рекламных кампаний и т. д.

Такие подходы достаточно плодотворны, но на практике необходима некая их консолидация, основанная на учете особенностей компании и ее внешней среды.

6.5. Консолидирующий (корпоративный) подход к применению моделей

В основе консолидирующего, или корпоративного, подхода стратегического планирования лежат следующие постулаты.

1. Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов: анализ, целеполагание и выбор.

2. Стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу. Это означает, что все структурные подразделения имеют свои собственные стратегии развития, включаемые в стратегию развития предприятия в целом и скоординированные между собой.

3. Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, который не заканчивается формированием плана. Более того, сам план имеет смысл для предприятия только в том случае, если он будет реализован, при необходимости вовремя скорректирован либо полностью переформулирован.

Принципиальное отличие консолидирующего подхода планирования от изложенных выше моделей формирования плана заложено на этапе выбора. Использование принципа иерархичности построения стратегий означает, что процесс планирования начинается с разработки базовой стратегии, понимаемой как основной курс действий по реализации приоритетных целей развития предприятия в рамках имеющихся ресурсов альтернатив конкретных решений. Таким образом, базовая стратегия разрабатывается для предприятия в целом.

Принцип иерархичности построения стратегического плана означает прежде всего, что одновременно с корпоративной (базовой) стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия. При этом в качестве классификационного признака, определяющего качественные отличия принципа разработки стратегии, берется деление структурных единиц предприятия на линейные (горизонтальные) и функциональные (вертикальные). Линейные подразделения отвечают на предприятии за производство конкретной продукции, поэтому конкретизируют базовую стратегию по характеристике «продукт – рынок». Функциональные подразделения отвечают на предприятии за эффективность использования какого-либо определенного вида ресурса или сферу деятельности и поэтому конкретизируют базовую стратегию по характеристике «ресурсы – возможности».

В соответствии с вышесказанным в рамках линейных подразделений разрабатываются конкретные бизнес-проекты, охватывающие весь жизненный цикл конкретного продукта (товара), а в рамках функциональных подразделений – функциональные стратегии. При этом определенный матричный характер формирования бизнес-проектов и функциональных стратегий (ресурсы используются при производстве каждого из продуктов, и критерием нахождения компромисса является наиболее эффективное их использование) позволяет говорить о возможности согласования данных стратегий и соответствия их базовой стратегии предприятия.

Наконец, процесс формирования плана есть не самоцель, а только начальная точка отсчета долгого процесса его реализации. Причем конкретные действия по реализации плана осуществляются как высшим руководством предприятия, так и руководителями крупных структурных подразделений. Поэтому необходимо осуществлять контроль и оценку эффективности реализации разработанной стратегии. При этом могут возникнуть две противоположные ситуации. В случае, если эффективность реализации плана высока, осуществляются дальнейшие конкретные действия в соответствии с выбранной концепцией. Если же эффективность реализации стратегического плана оценивается как недостаточная в силу ряда причин (например, изменений внешней деловой окружающей среды, ресурсного потенциала предприятия, ценностей руководства и т. д.), то возникает необходимость в переработке базового плана и разработке нового. В таком случае процесс формирования стратегического плана повторяется в той же последовательности.

1. В чем суть стратегического планирования?

2. На чем основана модель Гарвардской школы бизнеса?

3. Перечислите отличия модели Гарвардской школы бизнеса от модели И. Ансоффа.

4. Каковы отличия между моделью Г. Стейнера и моделью Гарвардской школы бизнеса?

5. Каково принципиальное отличие консолидирующего подхода планирования от изложенных выше моделей?

Тема 7. Аналитический инструментарий стратегического менеджмента

7.1. Портфельный анализ

Выбор той или иной стратегии можно определять с помощью портфельного анализа.

Портфельный анализ – это инструмент, основанный на построении матриц, предназначенных для сравнения направления деятельности и проектов друг с другом по таким критериям, как темпы роста и эффективности продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла товара, доля рынка, привлекательность отрасли и др. Портфельный анализ позволяет оценить деятельность организации по вложению средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и по сокращению или прекращению инвестиций в неэффективные проекты.