Александр Воронин - Стратегический менеджмент Страница 11

В мировом опыте самыми распространенными портфельными моделями анализа и планирования, которые позволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса экономического субъекта в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, принято считать такие модели, как BCG, GE/ McKinsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel.

При построении любой матрицы предполагается, что цель анализа – добиться, чтобы портфель организации стал сбалансированным, т. е. было достигнуто равновесие внутри организации между теми подразделениями, которые нуждаются в дополнительных инвестициях, и теми, которые способны их предоставить.

7.2. Матрица БКГ

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ – BCG Matrix) – инструмент для стратегического анализа, широко применяющийся для планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. В основу данного инструмента заложены две теоретически обоснованные концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства, или кривой обучения (горизонтальная ось).

Рассмотрим характеристики квадрантов более подробно (рис. 7.1).

Квадрант «Звезды». Высокий темп роста объема продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста объема продаж.

Рис. 7.1. Матрица БКГ

«Дойные коровы» («Денежные мешки»). Высокая доля рынка, но низкий темп роста объема продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»). Низкий темп роста объема продаж и низкая доля рынка. Товар, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»). Низкая доля рынка, но высокие темпы роста объема продаж. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как «Звездами», так и «Собаками». Если существует возможность перевода в «Звезды», то товар нужно инвестировать, в противном случае избавляться от него.

Недостатки рассмотренной модели:

• сильное упрощение ситуации;

• учет только двух факторов, однако высокая относительная доля рынка – не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста – не единственный показатель привлекательности рынка;

• отсутствие учета финансового аспекта, удаление «Собак» может привести к удорожанию себестоимости «Дойных коров» и «Звезд», а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

• допущение, что доля рынка соответствует прибыли. Это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

• допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

Достоинства рассмотренной модели:

• теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

• объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

• наглядность получаемых результатов и простота построения;

• возможность сочетания портфельного анализа с моделью жизненного цикла товара;

• простота и доступность для понимания;

• легкость разработки стратегии для бизнес-единиц и инвестиционной политики.

Правила построения матрицы. Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли рынка является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. Цифра 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста объема продаж компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательным, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной осей и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

7.3. Матрица Мак-Кинзи

Предложенная компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKincey матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция» свободна от некоторых недостатков, присущих матрице Бостонской консалтинговой группы (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Матрица Мак-Кинзи

В частности, в отличие от матрицы БКГ здесь вместо двух градаций по каждой из осей вводится три, и, таким образом, получается матрица 3×3, рассматриваемая в двумерной системе координат «привлекательность отрасли – конкурентная позиция».

Долгосрочная привлекательность отрасли рассматривается как интегральная характеристика, определяемая исходя из оценки некоего множества факторов. При этом в различных ситуациях могут рассматриваться различные факторы, в том числе:

• емкость (размер) рынка и его предполагаемый рост;

• доступность рынка;

• доходность отрасли;

• технологическое состояние;

• степень остроты конкуренции;

• оценка возможностей и угроз;

• длительность жизненного цикла, а также сезонные и циклические колебания;

• степень зависимости от социальной и политической ситуации, государственного регулирования и т. д.

Как видно из рис. 7.2, в данном подходе очевидна параллель с матрицей БКГ – стратегии, приведенные в угловых квадрантах данной матрицы, аналогичны соответствующим стратегиям, предписываемым матрицей БКГ («Трудные дети», «Звезды», «Дойные коровы», «Собаки»). Модель Мак-Кинзи, несмотря на ее большую сложность по сравнению с другими моделями, получила широкое распространение. Известно множество вариаций данной модели, связанных как с увеличением числа рассматриваемых факторов, так и с расширением множества стратегических решений.

Слабой стороной матриц БКГ и Мак-Кинзи является их ориентация на краткосрочную перспективу. Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, находящиеся на подъеме, и учесть долгосрочную перспективу, привлекают модели, использующие концепцию жизненного цикла.

7.4. Модель Мак-Кинзи «7S»

Инструментарий данной модели компании McKinsey – набор таких компонентов в структуре и функциях фокусной организации, которые позволяют не упустить ни одного стратегически важного аспекта. В модели выделяют семь факторов, требующих анализа как в период определения готовности компании к процессу осуществления организационных преобразований, предусматриваемых стратегией, так и при внедрении этих изменений. Каждый фактор представляет собой большой блок, требующий анализа и постоянного мониторинга.

S1 (Shared Values – общие ценности) – центр пересечения модели. Ключевые убеждения и определение, во что верят руководство, персонал и владельцы компании, т. е. ответ на вопрос: «Какова сущность организации?» – и мониторинг стабильности этого ответа.

S2 (Strategy – стратегия) – планы целевого распределения ресурсов с учетом внешней и внутренней среды.

S3 (Structure – структура) – вид отношений между подразделениями (централизованные, децентрализованные, проектные и т. д.).

S4 (Systems – системы) – процедуры и режим их применения в компании.

S5 (Staff – сотрудники) – количество и вид персонала, необходимого для достижения поставленной цели.

S6 (Style – стиль) – корпоративная культура компании и стиль действия ключевых менеджеров.

S7 (Skills – навыки) – отличительные возможности персонала или организации в целом.

На этапе оценки возможности проведения и планирования перемен полезно использовать смешанный анализ, включающий модель компании McKinsey как один из компонентов анализа.