Владислав Дорофеев - Принцип Прохорова: рациональный алхимик Страница 22

Кстати, в определенный момент развития золотодобывающей компании «Полюс Золото» возникла интересная ситуация, когда компания вносила на баланс новые лицензии, а рынок реагировал не повышением, а падением стоимости акций. Так, по мнению экспертов, компания взяла на себя больше, чем нужно, поэтому новые приобретения уже не создавали новой стоимости. Акционеры компании долго спорили на тему, как развиваться дальше – продать часть лицензий либо выделить новую компанию-проект, куда передать часть разведочных лицензий. На последнем варианте настаивал Михаил Прохоров.

И победил. Как казалось на тот момент. В апреле 2007 г., на совете директоров «Полюс Золото», который, как мы помним, возглавлял Прохоров, было принято решение о создании ОАО «Полюс Геологоразведка», которую предполагалось вывести в самостоятельный проект с бюджетом в несколько сотен миллионов долларов.

Возглавил компанию бывший гендиректор «Полюс Золото» Евгений Иванов. До этого Иванов много лет проработал в ОНЭКСИМ Банке, потом в Росбанке, где был председателем правления, затем с 2004 г. занимался золоторудным бизнесом партнеров. Иванов, по его словам, предпочитал всегда новые проекты. К моменту его ухода «Полюс Золото» была шестая по капитализации золоторудная компания в мире, потенциал роста бывший гендиректор видел либо за счет строительства новых фабрик (что занимает многие годы), либо за счет поглощений средних по размеру компаний (чтобы не размыть основных акционеров). Но ни тот, ни другой путь уже принципиально изменить ничего не могли. На свой баланс от «Полюс Золото» новая компания получала лицензии на малоразведанные месторождения.

Но вскоре выяснится, у Прохорова были другие планы в связи с развитием новой компании. На этой стадии Прохоров не собирался останавливаться. Он уводил свои активы и предпринимал все действия, чтобы увеличить их стоимость. Причины скоро станут известны.

Фактически это означало расторжение одной из самых успешных бизнес-сделок, заключенной в 1992 г. между Потаниным и Прохоровым, когда они создали бизнес-тандем, проживший удивительно долгую и плодотворную жизнь.

Противоречия акционеров и партнеров окончательно вышли наружу, и развод был очевиден теперь не только им, но и окружающим их сподвижникам.

Пришла пора подводить итоги оперативной работы Прохорова в «Норникеле». Точнее Прохорова никто этого не сделает.

«Преодолев сложности, трансформировавшись в компанию нового типа и пережив неблагоприятную ценовую конъюнктуру на рынке металлов, “Норильский никель” сегодня демонстрирует отличные результаты работы: стабильное производство, высокий объем инвестиций в действующее производство и объекты геологоразведки, прекрасные финансовые показатели, географическая диверсификация. Лидер. С активами в России, Финляндии, США, Австралии, Канаде, Ботсване компания действительно стала глобальной. Мировой лидер… Конечно, не все получалось гладко. Что мы получили к 2007 году, реализуя заявленную стратегию?

К “Норильскому никелю” теперь все относятся иначе, чем пять лет назад. Это точно. Успехи компании бесспорны, ее команда может служить примером тех самых “эффективных частных собственников”. “Норильский никель” стал публичной и самой прозрачной с точки зрения информационной открытости компанией в России. Это по достоинству оценили акционеры и инвесторы. В данном случае, цифры красноречивее слов. По сравнению с маем 2001 г. (когда акции ГМК начали торговаться в РТС) рыночная капитализация “Норильского никеля” выросла в 23 раза: с $1,6 млрд до $36,8 млрд по состоянию на середину мая 2007 года (сегодня, этот показатель еще выше). Отмечу, что естественным образом, как правило, на капитализацию компании влияют два фактора: цена на продукцию и преобразования, осуществляемые собственниками и менеджментом компании. Полагаю, что в нашем случае второй фактор сыграл немаловажную роль. Можно констатировать, что фондовый рынок по достоинству оценил достижения компании за последние годы. По размеру рыночной капитализации ГМК “Норильский никель” сегодня находится на 1 месте среди российских горнометаллургических компаний и в первой десятке мировых лидеров отрасли.

И еще. Ежегодно “Норильский никель” выплачивает 20–25% годовой чистой прибыли в качестве дивидендов. Подводя в марте 2007 года итоги своей работы в ГМК, я высказал мнение, что в случае с “Норильским никелем” приватизация оказалась справедливой и явилась хорошим примером для всей страны. Вот почему.

Пять лет назад практически никто из рядовых акционеров компании не знал, сколько стоит “Норильский никель”. Когда осенью 2001 года на пресс-конференции в Москве я сказал, что планирую в течении нескольких лет увеличить капитализацию “Норильского никеля” более чем до $10 млрд, все отнеслись к этому заявлению с большим скепсисом. Даже самые дерзкие аналитики предсказывали, что компании понадобится не менее десяти лет, чтобы достигнуть уровня капитализации $8 млрд (столько в 2001 году стоил “Газпром”). Восьмимиллиардную планку “НН” перемахнул через три года, а в 2006-м взял очередную высоту – 20 миллиардов долларов.

И каждый работник компании, получивший в свое время в ходе приватизации пакет акций и сохранивший его, сегодня стал рублевым миллионером.

Хочу сказать большое спасибо команде “Норильского никеля”, без которой достижение этого успеха было бы невозможным» [31].

На выходе из «Норникеля», наш герой предложил стратегию развития города Норильска до 2020 г., разработанную при участии специалистов из Института региональной политики, Академии народного хозяйства, Центра фискальной политики, Института экономики города и аналитического центра «Эксперт».

Наиболее важной проблемой, по мнению авторов, является отъезд из города квалифицированных молодых кадров. Из 214 тысяч жителей города около 72 тысяч – работники «Норникеля», классический российский моногород, да еще и со своими специфическими проблемами. Уезжают из города наиболее ценные кадры – 30–40-летние квалифицированные специалисты, а остаются те, кто просто не может себе позволить переезд. Но настоящих специалистов в Норильск можно привлечь только высокими зарплатами. Как во времена СССР, когда уровень доходов в северных регионах был в несколько раз выше по сравнению со среднероссийским. По «плану Прохорова» для того, чтобы выйти к 2020 г. на хороший уровень зарплат для специалистов «Норникеля», их нужно повышать на 16–18% в год, на это, по расчетам, уйдет $2,34 млрд. «Не такая уж большая цена, когда чистая прибыль компании – $5 млрд в год», – уверенно говорил бывший гендиректор. И тогда, при достойной зарплате, 90% работников ГМК смогут самостоятельно накопить на переезд, а без этого людей не заманить: зная, что придется там прожить до конца дней, никто в Норильск не поедет.