Эми Кадди - Присутствие [духа]. Как направить силы своей личности на достижение успеха Страница 17

Чужаки, что явились в неблагополучные кварталы с громкими словами типа «отвоюем улицы у преступности», вполне могли прихватить с собой кинокамеру, репортера или просто раздутое чувство собственной важности. Молодые люди, продолжал Джеффри, пытались понять, что это – очередное громкое начинание напоказ, которое мы делаем для себя, а не для них? Прежде всякого диалога – прежде, чем стороны могли начать присутствовать друг для друга, – им нужно было установить взаимное доверие.

Решив, что доверяют пришельцам, члены банды стали оценивать их силу.

«Они хотели знать: “Справитесь ли вы с тем, что тут происходит?” Беседа вначале была пугающей – эти молодые люди разговаривали агрессивно, заняв оборонительную позицию, и нам нужно было как-то перебраться на другой берег. Причем сохраняя открытость». Принимая во внимание все, о чем мы говорили раньше, есть одна странность: когда я спрашиваю людей – студентов, друзей, менеджеров, художников, – как они предпочитают выглядеть в чужих глазах, теплыми или компетентными, большинство выбирает компетентность. Это вполне объяснимо и происходит по двум причинам. Прежде всего компетентность легче измерить конкретными, практическими методами – о ней можно написать в резюме, она проявляется в послужном списке или экзаменационной ведомости. Поэтому у нас есть ощущение контроля над этой характеристикой. Кроме того, от нашей теплоты и надежности выигрывают другие люди, в то время как от компетентности и силы, по нашему мнению, выигрываем мы сами[71].

Поэтому мы хотим, чтобы окружающие были теплыми и заслуживали доверия, но сами хотим казаться в их глазах компетентными и сильными. Первое стремление работает на пользу нашей безопасности, а вот второе приводит к ошибкам, которые иной раз дорого обходятся[72].

На моих глазах многие будущие магистры бизнес-администрации убедились в этом довольно болезненным для себя способом во время летней стажировки. Цель стажера заключается в том, чтобы убедить компанию, где он проходит стажировку, в конце концов взять его на работу. У него есть десять недель, чтобы продемонстрировать компании свою ценность как работника. Все равно что собеседование длиной в десять недель.

Иногда стажеры полны решимости показать всем, что они самые умные и компетентные, – но не берут в расчет, чем может обернуться для них эта стратегия. В результате они выглядят холодными и недружелюбными. Порой такая нацеленность в одну точку мешает им принимать участие в корпоративных мероприятиях наравне с коллегами и руководителями. Порой она не дает попросить о помощи – стажеры боятся, что из-за этой просьбы покажутся слабыми и несведущими в своем деле. А ведь на самом деле, попросив помощи у коллег или начальника, стажер получил бы возможность взаимодействовать с ними, проявить свое уважение к ним и стать частью группы.

В конце лета стажера ожидает большой сюрприз. Студента-отличника вызывают на беседу с менеджером, и студент узнаёт, что работу в фирме ему не предложат – потому что его никто так толком и не узнал. Он «не умеет играть с другими». В компетентности стажера никто не сомневается, но ему говорят – открытым текстом или намеками, – что ему не удалось построить продуктивных рабочих отношений с коллегами и заслужить их доверие.

Вас это не убедило? Тогда я расскажу вам об исследовании 2013 г., в котором сотрудники оценили 51 836 руководителей по большому перечню видов поведения и характеристик, а потом – по общей эффективности руководства. Лишь 27 начальников попали в нижний квартиль (то есть оказались ниже 25-го процентиля) по поведению и характеристикам, оценивающим симпатичность, и одновременно в верхний квартиль (выше 75-го процентиля) по общей эффективности руководства. Иными словами, шанс оказаться неприятным человеком и вместе с тем эффективным руководителем – примерно один из двух тысяч[73]. Другие исследователи установили, что самые распространенные характеристики руководителей, чья деятельность закончилась провалом, – бесчувственность, язвительность или склонность шпынять и запугивать подчиненных, то есть полный контраст теплоте и надежности[74].

Но прежде чем продолжить, я хочу объяснить (на случай, если вас это интересует), зачем рассказываю о преподобном Джеффри Брауне, молодежных бандах, преступности, а также о теплоте и компетентности.

Мораль здесь в том, что присутствие – проводник, по которому распространяется влияние, и единственный способ установить подлинное взаимное доверие. Присутствие – среда, в которой растет доверие и перемещаются идеи. Если человек, на которого вы пытаетесь влиять, вам не доверяет, у вас ничего не получится. Возможно, вы даже вызовете у него подозрение и покажетесь манипулятором. Даже если у вас есть совершенно замечательная идея, без доверия она зачахнет. Теплый, заслуживающий доверия и в то же время сильный человек вызывает восхищение – но лишь после того, как вы добьетесь чужого доверия, в вашей силе увидят дар. До того она будет казаться угрозой.

Я также надеюсь доказать, что научиться обретать присутствие в самые сложные минуты – не только полезно для вас, но и приносит большой выигрыш окружающим. Присутствие дает вам силу помогать другим в их самые сложные минуты.

Хватит быть шелковым

Вернемся к Джеффри. Убийство Джесса стало для него переломной точкой. Не то чтобы ему стало легче достучаться до ребят, которым он пытался помочь. Но это убийство стало катализатором. Вскоре произошел эпизод, после которого Джеффри наконец понял, как его воспринимают парни из банд. А парни из банд, хоть ненадолго, увидели настоящего Джеффри.

– Значит, я разговариваю с этим пацаном, Тайлером, а он: «Чё это тебя сюда принесло, чувак?» У меня был такой пиджак, и Тайлер принялся его щупать и говорит: «Да это же шелк». Я говорил: «Нет, нет», но он не унимался: «Гляньте, приперся в шелковом пиджаке!» – и каждый раз, как я приходил, он снова заводил про этот пиджак. И в конце концов мне надоело, задолбало просто, и я ему сказал: «Слушай, заткнись уже, что ты прицепился к моим тряпкам! Вдолби себе в башку, что это не шелк!» И тогда он сказал: «О, вот теперь ты настоящий. А раньше был шелковый». И после этого у нас вышел разговор, потому что этот Тайлер на самом деле больше всего хотел поговорить о том, как трудно прочистить мозги молодым пацанам, с которыми он общается. Он хотел мне сказать, что нельзя прийти сюда, один раз поговорить и чтобы вдруг все сразу поменялось. И тогда я понял: да, это будет не прогулка в парке. Скорее долгий и трудный путь.

Джеффри пришлось быть настоящим с парнями из неблагополучных кварталов, чтобы они могли быть настоящими с ним. Он показал им свое подлинное «я» – то, в которое искренне верил, а не то, которое старался предъявить окружающим. Ему пришлось быть искренним – ни парадных фасадов, ни барьеров, – чтобы парни поняли, что тоже могут перед ним раскрыться без опасности для себя. Когда показываешь свое истинное «я», даешь другим свободу, чтобы они тоже могли показать себя истинных. Но для этого надо перестать быть шелковым.

Умолкни и слушай

Самое большое уважение, какое можно выказать другому человеку, – выслушать его.

Уильям (Билл) Юри – один из основателей гарвардской программы изучения переговоров и соавтор неумирающего бестселлера «Путь к согласию, или Переговоры без поражения» (Getting to Yes). Билл не только один из самых опытных и успешных переговорщиков, каких я знаю, но еще и добрейший и терпеливейший человек. С его легкой руки решаются конфликты по всему миру – в компаниях, правительствах и сообществах – и улаживаются споры, с которыми другие ничего не могли сделать годами. В 80-х гг. Юри помогал американскому и советскому правительствам создать центры управления ядерными кризисами, предотвращающие случайное начало ядерной войны. Он помог закончить битву стоимостью в миллиард долларов за контроль над самой большой розничной торговой сетью в Латинской Америке. А еще он консультировал президента Колумбии о том, как прекратить гражданскую войну, которая идет уже пятьдесят лет. Когда спорящие стороны впервые начинают слушать друг друга – то есть когда спор становится существенно ближе к разрешению, – они искренне считают Билла волшебником или чем-то вроде. Он, конечно, утверждает, что это не так. По его словам, то, что он делает, обескураживающе просто.

В 2003 г. Биллу позвонил бывший президент США Джимми Картер и попросил его встретиться с Уго Чавесом, президентом Венесуэлы. Улицы Каракаса были заполнены демонстрантами, требующими убрать Чавеса с поста, при этом другие жители страны его горячо поддерживали. Казалось, что вот-вот запылает гражданская война. Картер надеялся, что Билл поможет найти какой-то выход. В книге «Договорись с собой… и другими достойными оппонентами» (Getting To Yes With Yourself) Юри вспоминает, что происходило перед этой встречей: