Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства Страница 13

Ролевые модели идеальным образом находятся во главе предприятия. Тот, кто пристально взглянет, независимо от иерархии, увидит ее везде. Несущественная задача развития производственного кадрового состава должна преимущест­венно состоять и в том, чтобы развивать чутье и навык, например, соответствующие центры восприятия для потенциальной оценки, своевременно определять и развивать скры­тые ролевые модели.

Но все ролевые модели должны удовлетворять одному критерию: они должны быть видимы.

Видимый менеджмент

Каждый знает истории и анекдоты про высокопоставленных лиц, с которыми конфронтируют простые сотрудники щ предприятия, не признают их и относятся к ним соответству­ющим образом. В большинстве случаев затем поется гимн рядовому работнику, который прямо-таки с умилительной самоуверенностью обращается со своим высшим начальни­ком как с равным. Даже руководители средних предприятий, где есть лифт только для начальства, позволяют себе при случае роскошь этой шикарной изоляции, то есть наличие комплекса «не приближайся ко мне».

При «невидимом» руководстве можно получить только отрицательное признание. Отсутствует личное впечатление. Правление, с точки зрения сотрудников, постоянно парит в облаках и косвенно оценивается ими по этому отсутствующе­му контакту. Случайность и частота прямого контакта с правлением стали символом статуса, за который идет ожесто­ченная борьба: чтобы не потерпеть поражение уже от «дамы в передней», любовно поддерживаются связи с секретаршами. Но подлинная драма этой ситуации состоит в том, что «невидимое» руководство способствует развитию у сотрудни­ков чувства потерянности и отсутствию влияния; представле­ние «Те - там, наверху; а мы - здесь, внизу» становится шире. Так сотрудники могут потерять мотивацию.

Но это можно изменить.

Так как мы живем во время, когда даже банальнейшие и примитивнейшие правила человеческого сосуществования должны открываться снова и снова, с недавних пор пропаган­дируется «видимый менеджмент».

Открывателем этого видимого руководства считается, в общем Эд Карлсон, ведущий президент (1970-1976) амери­канской авиакомпании «Юнайтед Эйрлайнз». В то время на предприятии работало 47000 постоянно занятых сотрудников, из них 18 % - в администрации; в эксплуатации находилось 380 реактивных самолетов, которые имели 1,9 млн. километров налета в день при протяженности линий в 30000 километров. Авиакомпания была сильно централизована и бюрократизиро­вана. Подготовка предложений и их утверждение в высших инстанциях шли настолько долго, что решение к моменту принятия снова устаревало.

Карлсон стал председателем правления в неблагоприят­ный момент. Потеряв 46 млн. долларов, «Юнайтед Эйрлайнз» понесла крупнейшие за всю свою историю годовые убытки. Моральный дух сотрудников был сильно подорван.

Важнейшая составная часть стратегии Tum-around* Карл­сона заключалась в том, чтобы установить непосредственный контакт с широко разветвленной внешней организацией. В те времена Карлсон проезжал по 320000 километров в год.

* «Turn-around» ~ изменить свои взгляды, политику (англ.). - Прим. ред.

«Я часто с большой уверенностью говорю, что менеджеры во многом сходны с политиками. У нас у всех есть избиратели. В моем случае это почти 50000 сотрудников. И хотя я не должен переизбираться как политик, если мои избиратели-сотрудники не поддержат программу, разработанную менед­жментом, эта программа обречена на провал».

«Я хотел, чтобы люди знали меня и беспрепятственно могли делать предложения или возражать мне, если будет для этого повод. Одной из проблем американского предпринима­тельства является то, что высший руководитель мало склонен к тому, чтобы ездить и подставлять себя под огонь критики. В большинстве случаев он склонен скорее к изоляции и окружает себя людьми, которые ему не противоречат. На предприятии шеф слышит только то, что он хочет услышать.

Как только дела пойдут таким образом, то предприятие становится на прямую дорогу к развитию «рака», как я это называю.

Пример Карлсона стал школой. Рождер Б. Смит, за­нявший с 1981 года должность председателя правления «Дже­нерал Моторс», во время своих посещений заводов практико­вал обеды вместе с рабочими конвейера. При этом не было никакой бессвязно-принужденной болтовни между крупным боссом и рядовым работником: разговоры вели уже к некото­рым ощутимым изменениям в конечном результате.

Такой видимый менеджмент не служит, что напрашива­лось бы само собой, лишь выпячиванию личности высшего руководства; кроме того, при этом речь не идет и о контроль­ных поездках, которые, если о них было объявлено заранее, ведут к возведению «потемкинских деревень». Карлсон, на­пример, настаивал на том, чтобы кроме него в поездку отправлялись и пятнадцать других господ из высшего руко­водства. Все пятнадцать после назначения Карлсона провели, по крайней мере, две трети своего рабочего времени на различных предприятиях.

Однако для поддержания контакта со всеми структурами предприятия совсем не обязательно покидать здание. Види­мый менеджмент предлагает метод «руководства путем разгуливания» (Management by Wandering Around). Такая техника менеджмента безусловно вызовет ироничные замечания. Но здесь несомненна одна цель: желание больше узнать через прямой контакт - желание выложить в личном разговоре существенную информацию и представление о целях, жела­ние дать сотрудникам не только почувствовать, что они могут поговорить с главой предприятия или что их послушают, но и фактически говорить и слушать их.

Руководитель и менеджер

Как уже подробно отмечалось, значение высшего руководства в своей функции ролевой модели совсем не может быть переоценено. При этом мы привыкли бросать менеджера и руководителя в один котел.

Руководитель делает правильные вещи, в то время как менеджер делает вещи правильно. Другими словами, это может означать, что руководитель при неблагоприятном рас­кладе неправильно берется за правильные вещи, в то время как менеджер подвергается опасности сделать неправильные вещи правильно, совершенно и в полной законченности, чему, разумеется, есть многочисленные примеры. В основном речь идет о простом различии между компетентностью и эффективностью: компетенция - значит правильно делать вещи, в то время как эффективность - делать правильные вещи.

Эти слова, собственно говоря, имеют смысл только в том случае, если мы на этом фоне подумаем, как на одном предприятии разделены функции руководителя и менеджера. Американский профессор менеджмента Уоррен Беннис, ко­рифей и совсем не «помешанный» в своей области, недавно выдвинул провокационный тезис, что многие организации и предприятия, и прежде всего те, которые потерпели неудачу, имели тенденцию к «overmanged» и «underled», то есть слиш­ком много менеджмента и слишком мало руководства. Или - если выразить это еще раз по-другому - слишком много энергии направляется во власть рутины, и слишком мало на развитие перспективных планов.

Один пример этому: руководители характеризуются тем, что они вскрывают проблему, находят или узнают ее задолго до того, как она станет заметной всем. Менеджер же занима­ется в текущем порядке проблемой только тогда, когда она проявляется, когда ее может распознать любой.

Хотя книгами на тему «руководство» можно вымостить улицы - уже есть почти 350 различных определений термина «руководство», - мы тоже не можем здесь совсем обойти эту тему. Но, может быть, мы сможем коротко выразить то, что касается исторического очерка исследования руководства.

Раньше доминировала теория «Great Man», то есть «великий человек». В соответствии с ней, руководителем нужно было родиться, а не сделаться. Для серьезного исследователя речь шла только о том, чтобы идентифицировать свойства, которые и делают руководителем. Во всем мире предприни­мались сотни исследований, которые иногда приводили к курьезным результатам. Так, например, кто-то мог стать руководителем группы, хотя он был менее умным, чем члены группы. Кто бы тогда еще захотел стать руководителем? В целом этот взгляд приводил к ошибке: всесторонние качества руководителя не обнаруживались.

Позднее было сделано открытие, что очень много зависит от ситуации. Определенные события делают из обычных людей одаренных руководителей. Это привело к теории, которая в шутку называется «Big Bang», т.е. «громкий треск»: соответствующая ситуация и соответствующий человек встре­чают друг друга, и - бац! - руководитель готов!

Многие семинары по менеджменту еще и сегодня основы­ваются на этой теории. Управляющие должны учиться лучше приспосабливаться к ситуации: к задаче, отдельным сотруд­никам, группе и т.д., чтобы иметь возможность принять обусловлештые этим целенаправленные меры руководства. К сожалению, многообразие вариантов действия, которое спо­собна дать личность руководителя, часто не принимается во внимание. Нельзя исходить только из того, что каждый мог бы успешно руководить, если бы он лишь соответствующим образом приспособился к данной ситуации. Это - утопия. Смеяться над исследованиями по руководству просто, сказать что-либо умное на эту тему - не совсем, так как руководство является чем-то вроде любви, о которой каждый знает, что она существует, но никто не может дать ее опреде­ления. Может быть, то, что французский кубист Жорж Брак сказал об искусстве, применимо к термину «руководство»: «Единственно, что определяется в искусстве, это то, что не может быть объяснено».