Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства Страница 14

Одна из последних попыток приблизиться к феномену «руководства» была предпринята уже упоминавшимся Уорре­ном Беннисом. Он опросил 90 руководителей, а именно тех, кто реализовал новые идеи и основательно изменял внутрен­ние структуры своих организаций. Две трети опрошенных в прошлом были связаны с экономикой, и одна треть с общес­твенной жизнью, таких, как президента университетов, дири­жеры оркестров, спортивные тренеры, руководители государ­ственных учреждений и комитетов национальных гражданс­ких инициатив. К ним относился Нейл Армстронг, первый человек, ступивший на Луну, настоящий американский ге­рой.

В качестве метода исследования, если мы можем говорить об этом в строго научном смысле, Беннис применял комби­нацию из опроса и наблюдения. Совершенно независимо от темы в разговор вставлялись три обязательных вопроса:

- Что является вашими сильными и слабыми сторонами?

- Было ли в вашем предыдущем опыте нечто, что оказало особое влияние на ваш стиль работы или на вашу филосо­фию?

- Имелись ли существенные моменты, наметившие вехи для вашей карьеры, и что выдумаете сегодня о выборе, который был сделан вами в то время?

Опросы проводились в форме диалога; партнеры по интервью задавали столько же вопросов, сколько и опрашивающий. Чтобы лучше познакомиться с соответствующей культурой предпринимательства, интервьюирующие в десяти случаях жили до пяти дней вместе с опрашиваемым; иногда даже заботились о подключении семьи. Обычно интервью длилось четыре часа.

Чтобы избежать попадания в ловушку теорий «Great Мап» и «Big Bang», Беннис концентрировал внимание в пределах компетенции способностей, которые он смог выявить у всех 90 партнеров по беседе. Способности, проявлявшиеся в опре­деленном стиле поведения, имеют то преимущество, что они могут непосредственно наблюдаться и категоризироваться.

Общий результат был оговорен с самого начала: руковод­ство есть применение способностей, которыми обладают почти все, но используют их только единицы. Руководить можно научиться.

При контроле результатов выкристаллизовались четыре различных стратегии, которым следовали опрошенные:

Стратегия 1: Совместно вынашиваемые видения

Основывающееся на видениях руководство предприятий - это могло бы звучать слегка оторвашю, нереально, даже в высшей степени опасно. При этом видение будущего и развития предприятия является чем-то ярко выраженным и полным смысла. Без видения - в настоящий момент только смутной идеи, мечты или точного определения цели, соответственно конкретного заявления о намерениях - дело не пойдет.

Все 90 опрошенных руководителей проявили себя как специалисты в развитии и реализации видения. С помощью представлений, сильно ориентированных в будущее, им уда­лось активизировать сначала самих себя, а позднее увлечь за собой сотрудников. Видение было подлинным инструментом концентрации внимания, мотивации и воли сотрудников на совершенно определенных горячих точках.

В отличие от обычных фантастов и мечтателей все 90 опрошенных были намного выше среднего ориентированы на результат, если не сказать - одержимы результатом. И резуль­таты, то есть успехи, действовали на других с ярко выражен­ной притягательностью. Они вызывали любопытство, прив­лекали к себе внимание, появлялось желание участвовать в осуществлении задуманного.

Возвратимся к различию между руководителем и менедже­ром: оба работают с различными временными горизонтами и используют различные источники энергии.

- Временной горизонт

Уже много лет назад Эллиот Джек, директор Института организации и социальных исследований при Брунельском университете в Англии, высказал идею о том, чтобы сделать оплату труда сотрудника зависимой от времени, в течение которого он может работать самостоятельно и совершенно бесконтрольно. Предложение Джека состояло в том, чтобы с растущим временным горизонтом сотрудника поднимать заработную плату, что уже относительно сделано на многих предприятиях. Джек исходит из следующего сочетания временного горизонта и ранга в иерархии крупного пред­приятия.

ранг

временной горизонт

плановая активность

председатель правления

20 лет

видение будущего предприятия

другие члены

12 - 15 лет

ограниченные концепции

руководитель направления

7 лет

полная программа

начальник управления

3-5 лет

проекты

начальник отдела

1 1/2 года

главное направление

руководитель группы

6 месяцев

комплекс задач

сотрудник

от 1 дня до 1 месяца

отдельные задачи

Такая установка может побудить к тому, чтобы однажды задуматься, насколько в конкретном случае соответствуют друг другу ранг и горизонт, и о том, через какой горизонт времени и о ком будут думать на собственном предприятии. Или, другими словами, кто ведает видениями?

- Источники энергии.

Беннис исходит из того, что руководитель работает прежде всего с эмоциональными и духовными ресурсами организа­ции, то есть с ценностями, представлениями о желаниях, потребностями с готовностью возложить на себя обязан­ности, или - как это красиво называется сегодня - выло­житься. В отличие от этого менеджеры оперируют матери­альными ресурсами, техникой, капиталом, человеческой рабочей силой.

Каждый в некотором роде способный менеджер может заботиться о том, чтобы люди на предприятии зарабатывали себе на хлеб. Превосходный менеджер следит за тем, чтобы работы выполнялись компетентно, в срок и на высоком качественном уровне.

Эффективному руководителю остается только помогать сотрудникам, гордиться их работой и испытывать самоудов­летворение. Руководители вдохновляют своих людей на высокие достижения, при этом они показывают им, что их усилия имеют смысл. И этим будет удовлетворяться одна из значительных человеческих потребностей, а именно жела­ние быть важным, незаменимым в любой момент участни­ком успешного предприятия.

При этом не проявляется никакого непонимания: воспри­нимать руководящие функции в этом смысле является не только задачей правления или руководства предприятия, но и всех руководящих сил.

Как уже говорилось выше, сильные культуры, среди прочего, бесспорны в том смысле, что на предприятии происходит объединение основных ценностных представлений, пони­маемых, одобряемых и вынашиваемых всеми сотрудниками организации. В идеальном случае эти ценностные представ­ления являются составной частью распространенного виде­ния, которое ранее было развито руководителем или высшим руководством. Как практически допустимо работать с виде­ниями, из чего при этом исходят? Пока это, в общем, можно представить в некоторой мере схематично, здесь предлагают­ся три шага.

1. Развитие видений.

90 опрошенных руководителей были не гениями, а просто людьми, знавшими, куда они могут обратиться со своими идеями и инициативами. Бросается в глаза их ярко выра­женная способность слушать. Многие из опрошенных со­держали подлинную сеть источников информации, причем они специализировались на контактах с людьми, которые так же, как и они сами, мыслили ориентированно на буду­щее, т.е. на людей, «которые слышали, как растет трава».

2. Решительность.

Все опрошенные достигли мастерства в том, чтобы из всех альтернативных видений будущего отыскать наиболее со­размерное. При решении этой задачи им на помощь прихо­дили следующие способности: - Предусмотрительность, принимая во внимание, соответ­ствует ли их видение общему развитию окружения их организации;

- Учет традиции и данной культуры предпринимательства, которые могли быть нарушены видением;

- Глубокое восприятие, позволяющее увидеть новую карти­ну, видение в соответствующих деталях и в правильной перспективе;