Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства Страница 15

2. Решительность.

Все опрошенные достигли мастерства в том, чтобы из всех альтернативных видений будущего отыскать наиболее со­размерное. При решении этой задачи им на помощь прихо­дили следующие способности: - Предусмотрительность, принимая во внимание, соответ­ствует ли их видение общему развитию окружения их организации;

- Учет традиции и данной культуры предпринимательства, которые могли быть нарушены видением;

- Глубокое восприятие, позволяющее увидеть новую карти­ну, видение в соответствующих деталях и в правильной перспективе;

- Пересмотр, то есть создание предпосылок для постоянного сравнения между развитием и окружением и собственной идеей, собственным видением.

3. Поиски согласия.

Чтобы не остаться сидеть на видениях, речь заходит, нако­нец, о том, чтобы найти последователей; организация должна быть проинформирована о новом направлении, должны быть поставлены соответствующие вехи.

Успех руководителей в решительной степени зависит от их коммуникативных способностей, от их дара передавать видение. Ценность этих способностей заключается в том, что среди сотрудников всегда есть те, которые далеко не сразу будут стремиться воплощать видения в ежедневную действительность.

Как показывают непосредственные наблюдения опро­шенных, часто возникает необходимость убеждать, прово­дить дружеские беседы для создания оптимистической ат­мосферы и, может быть, даже иногда атмосферы энтузиаз­ма нового открытия.

Кто задается целью передачи видений, пытается изменить не меньше чем культуру предпринимательства. В соответст­вии с начальными предпосылками, возрастом предприятия, сопротивляемостью изменениям со стороны традиционных представлений, в большинстве случаев нельзя рассчитывать на быстрый успех. То, что при известных условиях создава­лось десятилетиями, не может быть изменено в течение двух-трех лет. Временное проведение пламенной кампании и следующие за этим надежды, что предприятию было задано новое направление, вскоре представятся идеалис­тичными и утопичными. Решающим фактором является то, что реально переживалось и повседневно претворялось в жизнь в рабочих буднях. Если смотреть упрощенно, то изменить стратегию предприятия вроде бы несложно. Нап­ротив, более сложным представляется соединение новой стратегии с данной культурой. Это может быть одной из причин того, что предпринимаемое во многих местах с широким размахом стратегическое планирование очень медленно реализуется на практике. Так как эти планы зачастую ведутся кругагыми специалистами и внешними советниками. По крайней мере, возникает опасность, что планирование и развитие осуществляется через голову участников. Поэтому не удивляет, что первые предприятия снова перешли к тому, чтобы переместить стратегическое планирование из штабных инстанций на линию. Успех, с которым передается видение, существенно зави­сит от выбора средств коммуникации. Как уже упоминалось в другом месте, использование нового, еще не применявше­гося средства информации дает, пожалуй, более значитель­ный сигнал, чем чисто содержательное обращение. В одной организации, где, например, до сих пор коммуникация 6oju>iuc осуществлялась длинными циркулярами, примене­ние правдоподобного лозунга, имеющего характер призыва, нового символа, метафоры, неожиданной картины, отража­ющей основную идею, должно быстрее и отчетливее объяс­нить всем сотрудникам, что произошли какие-то измене­ния, нежели все тот же красиво отпечатанный циркуляр о новых основах предприятия.

Хорошим примером воплощения сообща выношенного виде­ния мог бы служить американский изготовитель компьютеров «Тандем». Единым образом здесь соединяются идея производ­ства и философия руководства. Так как компьютеры иногда ломаются, «Тандем» давно уже пришел к идее монтажа в одной установке двух компьютеров. Если отказывает один компьютер, то включается другой.

«Тандем» - это суть нашего продукта, метода и способа, по которым мы здесь работаем. Все работает вместе со всем: сотрудник с сотрудником, продукт с продуктом и даже про­цессор с процессором внутри продукта. Все работает вместе, чтобы поддерживать уровень, которого мы достигли».

Это представление поддерживается предложением ясно определенных линий руководства и соответствующими про­цедурами. Философия предприятия подчеркивает значение сотрудника: «Главный источник богатства «Тандема» - его люди». Это основное представление дополняется соответ­ствующими лозунгами:

- «Это так чудесно, что сделаем это дважды».

- «Для «Тандема» нужны двое».

- «Тандемизировать - означает сделать».

- Или, как сказал сеньор менеджер: «Наша философия - наше будущее».

И это не ограничивается только высказываниями. Политика «открытых дверей», и президент здесь не исключение, прово­дится на всем предприятии. Каждый может поговорить с любым. Нет никакой официальной органограммы, не сущест­вует иерархических границ, или они не играют практически никакой роли, различия в статусе не подчеркиваются, резервированные фирменные места стоянки и именные таблички отсутствуют. Существуют едва оформленные правила и ско­рее - неписаные нормы, которые распространяются прежде всего неформальной коммуникацией. Так, например, каждую пятницу после обеда происходит знаменитый на фирме «beer-bust»*, где каждый может поговорить с кем угодно.

* Beer-bast - кутеж с пивом (англ.). - Прим. ред.

Значение сотрудников еще больше подчеркивается тем, что «Тандем» очень тщательно отбирает новых сотрудников и затрачивает на это определенное время. Предприятие подхо­дит к этому серьезно, и, чтобы избежать попадания на работу жадных до денег карьеристов, от нового сотрудника требуется окончательное согласие уже до того, как речь зайдет о зара­ботной плате.

При всем этом, во главе предприятия стоит безусловный руководитель Джим Трейбиг. «Джимми здесь - настоящий символ. Он показывает каждому сотруднику, что считает его личностью. С самого первого дня он дает почувствовать каждому, что тот является частью организации. И это - то, о чем люди здесь говорят».

И еще одно высказывание: «Чтобы понять фирму, необхо­димо постигнуть один совсем простой пункт - Treybig is bigger than life (Трейбиг - больше, чем жизнь)». Сам Трейбиг излагает свою философию с меньшей эйфорией: «Мы исходим из того, что при разговоре о наших сотрудниках речь идет о взрослых людях».

При найме на работу новых сотрудников Трейбиг присут­ствует лично, он лично говорит им «добро пожаловать». Этим он способствует росту их самосознания, они испытывают гордость за то, что работают на этом предприятии.

В соответствии с этим представлением, этой культурой, топменеджмент занимает почти половину его рабочего време­ни, с тем, чтобы на тренировочных мероприятиях и при других возможностях говорить о целях и философии предприятия. Видение передается и переживается, ясны критерии, которы­ми действительно определяется «Тандем».

Стратегия 2: Осмысленная коммуникация

Если для кого-то его работа имеет смысл, то ему, очевидно, удается реализовать свое представление о ценностях. Рост потребностей может быть снижен в результате ряда осмыс­ленных акций.

Различные теории мотивации дают представление о том, какую гамму потребностей могут иметь сотрудники одного предприятия:

- Наиболее известной остается теория Абрахама Маслоу со своей пирамидой потребностей. Ранее ее не было ни на одном семинаре руководства. По его мнению, потребности строятся как пирамида:

♦ основные психологические потребности, такие, как голод, жажда и др.;

♦ потребности в безопасности, такие, как стабильность, защита, видение перспективы и возможность ее расче­та, свобода от страха и хаоса, желание структуры, поряд­ка, границ и т.д.;

♦ социальные потребности, такие, как стремление к сопри­частности, поддержке в какой-либо группе, или проще: желание не быть одному;

♦ потребность в признании, т.е. во впимании, уважении, оценке личности, статусе, доминировании и др.;

♦ потребность в самовыражении, т.е. в стремлении реали­зовать собственный потенциал, что в случае успеха, связано с личным ростом.

Маслоу исходит из того, что появление каждой последующей потребности обусловливается выполнением предыдущих, более «низких». Эта теория не лишена определенно очевидного правдоподобия, так как перед тем, кто должен бороться ежедневно за кусок хлеба, непосредственно не стоит смысл в высшем самовыражении. У того, кто должен бороться не за выживание, а за жизненный стандарт, потребность в самовы­ражении, как никогда, выходит на первое место.