Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства Страница 16

- Уже более спорной является теория мотивации Фридриха Херцберга, открывателя факторов гигиены и мотиваторов, таких, как:

♦ административные меры,

♦ условия труда,

♦ зарплата и деньги,

♦ коллеги и сотрудники,

♦ статус и надежность рабочего места.

Он рассматривает эти факторы только как предпосылки достижений - точно так же, как гигиена является главной предпосылкой для совместного проживания в одном помеще­нии. Пока эти условия в некоторой мере выполняются, царит удовлетворение; если появляются некоторые недостатки, то они быстро приводят к недовольству. Во времена высокой конъюнктуры, например, молодые сотрудники едва ли при­нимали как аргумент мотивации надежность рабочего места. Сегодня, наоборот: так как на многих предприятиях такая надежность больше не предоставляется, в связи с тем, что персонал сокращается, эта ситуация может стать источником страха и неудовлетворения.

Эти факторы гигиены Херпберг противопоставляет так называемым мотиваторам, которые существенно способству­ют удовлетворению и могут действовать как ярко выраженные «приободрители». При этом речь идет о таких факторах: как

♦ собственное достижение,

♦ сама работа, если она переживается как наполненная смыслом,

♦ признание,

♦ возможность для развития личности и профессионально­го роста.

Исходным пунктом исследований Херцберга был вопрос: «Когда вы чувствуете себя хорошо на работе, а когда плохо?» В подавляющем большинстве случаев опрашиваемые относи­ли свое удовлетворение к собственным стремлениям (т.е. мотиваторы), в то время как ответственными за свою неудов­летворенность они делали других и ситуацию (т.е. факторы гигиены). Хотя, может быть, заслуга Херцберга состоит боль­ше в том, что он прежде всего делает акцент на характере личности, его выводы образуют основу для ряда мер по гуманизации работы.

- Говоря об этом мы не должны забывать об «X» и «Y» - теориях Дугласа Мак-Грегора. Это скорее философия ме­неджмента, чем теория мотивации, в этой теории речь идет о двух основных позициях менеджмента по отношению к сотрудникам:

♦ теория «X»: менеджмент недоверчив, он предполагает, что сами по себе сотрудники не заинтересованы в работе и ответственности. Только путем посто­янного контроля можно привести сотрудников к постоянным достижениям;

♦ теория «Y»: менеджмент заботится о положительной точке зрения по отношению к сотрудникам и подчер­кивает его. Как и Джим Трейбиг, сторонники этой теории исходят из того, что если речь идет о сотруднике, то только как ориентированном на достижения, самостоятельно думающем и действующем человеке.

Теория Мак-Грегора могла бы быть уже несколько лет назад отклонена как банальная черно-белая картина, если бы не было психологического механизма, а именно «self-fulfilling рrорhecy» (самосбывающееся пророчество), который на­полняет сделанное самому себе предсказание глубоким смыслом. Основной теоретический посыл «X» или «Y» составляет прогноз о том, как будут вести себя сотрудники. Но не только это, точка зрения оказывает существенное влияние на конкретное отношение менеджмента к сотруд­никам, реагирующим соответствующим образом. Демотивированное обращение, недоверие и регламентация приво­дят даже самого деятельного сотрудника в состояние ярко выраженной летаргии и апатии. Затем сложится такая ситуация, в которой сотрудника можно будет водить только на коротком поводке и под большим надзором, как уже говорил Макс Фриш: «Станут тем, кем считают».

Все эти теории не новы и от постоянного повторения не становятся интереснее, но исследования Бенниса показыва­ют, что опрошенные им руководители являются мастерами ясно представить и преподать смысл нового предприятия или новой философии. Каждый сотрудник знает то, что он делает, и это имеет смысл для него самого и для организации.

Теория мотивации прошлого ограничивалась тем, что сотрудники представляли значение работы, заключешюй в них самих, полностью осмысленное действие. Теперь же реальное содержание работы и способствующая подлинному самовыражению атмосфера встали на передний план. Остает­ся ожидать, будег ли это верно в будущем. Так как претензии могут возрасти, возрастут и трудности приведения в соответ­ствие культуры сотрудников с культурой предприятия. Со­трудники могли бы задавать преимущественно критические вопросы:

- Какой вклад вносит предприятие в прогресс общества? Все критерии мотивации могут наличествовать на предприятии, все идет как по иллюстрированной книге о менеджменте, и несмотря на это сотрудники недовольны, так как они признают, что продукты, создаваемые ими, разрушают ок­ружающую среду, способствуют злоупотреблению и в ко­нечном счете не приносят выгоды ни обществу, ни отдель­ному человеку.

- Какие цели важны для нас, какие представления о ценностях будут реализовываться предприятием вне и внутри него? Должно возрасти число тех, кто следует девизу: «Концерн? - Нет, спасибо!», кто в росте предприятия больше не видит абсолютной ценности, кто относится к работе на крупном предприятии скорее скептически. Бюрократизм, аноним­ность, чувство, что являешься на предприятии только коле­сиком, не можешь сделать самое простое, потому что это политически невыгодно, эти феномены должны повлечь за собой становящийся все более широким след демотивации.

Недавно выяснилось, что в кругах управляющих среднего звена одного из немецких предприятий «большой» химии бытует мнение, что 70% сотрудников этого предприятия не отождествляют себя с ним. Еще немного - и это утверждение осталось бы неопроверпгутым. Не отдавая себе отчет в значи­мости подобных констатации, участники довольно вяло про­текавшей дискуссии сошлись на том, что, пожалуй, имеется лишь 50% сотрудников, не отождествляющих себя с предпри­ятием. Если подобное положение вещей воспринимается так спокойно, то что же в этой ситуации можно еще поделать?

Опрошенные Беннисом руководители потратили очень много времени на то, чтобы, определяя степень осмысленнос­ти работы на предприятии и отождествляя себя с ним, внести ясность в следующие вопросы:

- Почему мы существуем как предприятие?

- В чем заключается наш вклад?

- Что скрывается под понятием «наша миссия»?

- Что является по-настоящему важным в нашей деятельности внутри предприятия и за его пределами?

- Как мы можем это реализовать?

Даже в том случае, когда предприятие борется с трудностями, нелишне обратиться к опыту компьютерной фирмы «Эпл» как к предприятию с осмысленной структурой отношений.

Возникшая в пригородном гараже фирма «Эпл» менее чем за шесть лет превратилась в одного из ведущих производите­лей в США. При этом в области производства домашних компьютеров «Эпл» столкнулась лоб в лоб с гигантом, оборо­ты которого достигали 40 млрд. долларов. Для некоторых сотрудников битва с «ИБМ», имевшая место в 1984 году, приобрела смысл священной войны против оруэлловских сил, которые хотели уничтожить мечты «Эпл» о превращении домашнего компьютера в средство спасения человечества. Всеобщий интерес вызвали рекламные вставки «Эпл» на американском телевидении, где «большому брату» отводилась роль главного отрицательного героя. Уже в 1983 году «Эпл» уступила «ИБМ» половину своего рынка сбыта. Что сделала «Эпл» чтобы изменить положение?

- Ролевая модель Джобса.

Напряжением огромных усилий предпринималась попытка оживить предприятие и не допустить, чтобы оно пало жертвой бюрократии. Еще не достигший в то время своего тридцатилетия Стивен Джобс - член правления и совладе­лец компании инициировал «Эпл» возродить дух предпринимательства, свойственный ей в прошлом.

«Стивен Джобс похож на хорошего игрока в покер. Он последовательно ведет переговоры с пятью или шестью людьми по поводу одной и той же идеи и делает вид, будто бы он уже решился на что-то определенное. Однако в действительности он наблюдает за глазами своих собесед­ников, чтобы видеть их реакцию».

При разработке компьютера «Макинтош» Стивен Джобс создал атмосферу, в которой могли расцвести типичные для компьютерной индустрии разработчики программ, харак­терными чертами которых, как правило, являются ярко выраженный индивидуализм, высокая талантливость и за­частую эксцентричность.

- Стратегия игроков типа «А».

«Макинтош» разрабатывался узкой группой так называемых игроков типа «А», отсортированных, что называется, «вруч­ную» (ролевые модели фирмы «Эпл» не представлены в Гарвардской школе бизнеса) и организованных Джобсом так, что скептики поговаривали о фантазиях Джобса на тему «назад к гаражу». (Иметь фантазии и проявлять себя в полной мере считается в Калифорнии составной частью повседневной культуры.) Джобс оберегал эту «команду» от обычных производственных отношений. «Макинтош» воз­ник из чувства принадлежности к группе. Все было как «бесконечная вечеринка с чипами и программным обеспече­нием вместо выпивки». Причем не всегда дело шло всухую. Раньше могло, напри­мер, быть так, что программисты, добившиеся существен­ного прорыва, опорожняли несколько бутылок дешевого калифорнийского шампанского. Вслед за этим несколько человек, окрыленных результатами, принимали решение немедленно взяться за следующий проект. И хотя на это отводилось две недели, новый проект бывал готов уже через несколько часов в тот же вечер. Следовал очередной вечер с шампанским, которое, однако, на этот раз было той марки, что стоила в два раза дороже. «С тех пор у нас устраивается куча вечеринок, а после того, как отделение маркетинга взяло на себя оплату «шипучки», нам стало ясно, что мы хорошо поработали».