Азиатский стиль управления. Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее - Синг Онг Ю Страница 13

11. Поэтому тот, кто хорошо сражается, ищет все в мощи, а не требует всего от людей. Поэтому он умеет выбирать людей и ставить их соответственно их мощи.

12. Тот, кто ставит людей соответственно их мощи, заставляет их идти в бой так же, как катят деревья и камни. Природа деревьев и камней такова, что, когда место ровное, они лежат спокойно; когда оно покатое, они приходят в движение; когда они четырехугольны, они лежат на месте; когда они круглы, они катятся.

13. Поэтому мощь того, кто умеет заставить других идти в бой, есть мощь человека, скатывающего круглый камень с горы в тысячу саженей».

Применение в бизнесе

Сунь-цзы выступал за развитие культуры инноваций и расширение границ. Меняя способ действий, компании могут завоевывать новые территории. А чтобы не отставать от конкурентов, нужно разрабатывать новшества. Чтобы развивать культуру инноваций, необходимо заручиться поддержкой и помощью всех работников организации (рис. 30).

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП)

РБП включает анализ и перепроектирование фундаментальных бизнес-процессов с целью достижения значительного роста производительности. Компании начинают РБП с принятия новой системы ценностей, которая ориентирована на потребности клиентов (рис. 31).

Проведение реинжиниринга может повлиять на технологические, кадровые и организационные аспекты. В ходе реинжиниринга устраняются организационные слои и непродуктивные процессы. У сотрудников могут появиться новые обязанности после отмены прежних задач. Руководители должны уметь правильно реагировать на протесты сотрудников против РБП, ведь многие из них могут увидеть в этом угрозу сокращения. Если провести РБП правильно, то в результате организация станет более компактной, эффективной и продуктивной.

Сунь-цзы сказал:

«Форма у войска подобна воде: форма у воды – избегать высоты и стремиться вниз; форма у войска – избегать полноты и ударять по пустоте. Вода устанавливает свое течение в зависимости от места; войско устанавливает свою победу в зависимости от противника».

Пример Baidu

Сотрудничая с западными коллегами, китайские компании разрабатывают высокотехнологичные продукты. Летом 2017 года интернет-гигант Baidu объявил, что планирует приступить к разработке беспилотного транспорта совместно с американским производителем плат Nvidia Corporations. Проект под названием Baidu Brain – симулятор человеческого мозга с компьютерными технологиями. Команда Baidu в Кремниевой долине уже начала исследование и разработку технологий автономного вождения.

Под руководством Робина Ли из Университета штата Нью-Йорк, что в Буффало, Baidu основала фирму венчурного капитала с целью инвестирования в новые проекты, связанные с искусственным интеллектом. Пока в фонд удалось собрать $200 млн. Baidu намеревается стать лидером в сфере развития искусственного интеллекта и бросить вызов Google и Apple.

Baidu выпускает программу Paddle Paddle, которая позволит тем, кто интересуется искусственным интеллектом, использовать его инструменты. Программа напоминает программную библиотеку Google Tensor Flow. Благодаря энтузиастам Baidu надеется установить стандарты программирования в области искусственного интеллекта.

Сектор электронного транспорта создает много интересов и не имеет однозначного лидера. Кроме Baidu, другие производители электронного транспорта, например LeSee, Future Mobility и Qiantu Motors, спонсируются интернет-компаниями. Среди стартапов, которые не спонсируются интернет-компаниями, WM Motors и Zhiche Auto.

Пример Haier

Haier – один из крупнейших производителей электротоваров, объем продаж которого в прошлом году составили 48,8 млрд юаней[12]. Генеральный директор компании Чжан Жуйминь – руководитель-инноватор, который поощряет совмещение западного стиля управления с традиционной китайской культурой. Он сломал основы организации и сделал из Haier сеть открытых предпринимательских платформ, которые обслуживаются микропредприятиями. Компания превратилась в 180 микрофирм, каждая из которых самостоятельно отчитывается за прибыль и убытки. Эта структура аналогична венчурному инкубатору, который инвестирует в различные предприятия.

Двадцать платформ Haier включают в себя разные экосистемы, например диетическую экосистему для умных холодильников, атмосферную экосистему для кондиционеров и Goodaymart Logistics. Микропредприятия соревнуются в разработке, создании и дистрибуции продуктов, а также соперничают за финансирование от Haier. Чжан Жуйминь считает, что такая модель бизнеса увеличивает ценность для всех заинтересованных сторон. Этот новый подход к исследованиям и разработкам известен как открытые инновации.

Чтобы поддержать стратегию открытых инноваций, Haier запустила открытую партнерскую экосистему HOPE. В ее основе – онлайн-портал для технологического обмена и инноваций, где можно поделиться идеями новых продуктов, задать вопросы по исследованиям и найти решения.

С микропредприятиями Haier делит и риски, и награды. В случаях, когда расходы на проект превышают финансовые возможности микропредприятий, они могут получить дополнительное финансирование от Haier. Эта относительно плоская структура позволяет компании быстрее получить доступ к новым технологиям от партнеров.

Lenovo и Xiaomi – два других китайских конгломерата, которые приняли модель открытых инноваций.

Компания Lenovo основала онлайн-платформу New Business Development, ориентированную на китайские стартапы. Партнеры Lenovo могут использовать программное обеспечение, техническое оборудование и торговые каналы компании. Планируется расширить сотрудничество за пределами Китая.

Компания Xiaomi предоставила клиентам возможность принять участие в разработке продуктов. Она предложила покупателям оставить отзыв на операционную систему Miui на Android. Miui позволяет пользователям изобретать новые свойства для телефонов Xiaomi. Взаимодействие с клиентами – это хороший способ снизить затраты на исследование и разработку и в то же время заинтересовать клиентов продукцией компании. Новая бизнес-модель Xiaomi оказалась такой успешной, что в компанию инвестировали суверенный фонд Сингапура Temasek Holdings, Qualcomm и российский предприниматель Юрий Мильнер.

Примеры Haier, Lenovo и Xiaomi демонстрируют степень сложности управленческого мышления руководителей крупных компаний в Китае. В этих случаях можно говорить о применении понятий инь и ян. Топ-менеджеры в частности рассматривали и нашли для себя ответ на следующие вопросы, связанные со стратегиями роста (рис. 32):

1. Управление слабыми сторонами при помощи сильных.

2. Расширение бизнеса и снижение расходов.

3. Расширение полномочий сотрудников и передача им ответственности.

4. Внедрение перспективных инноваций путем ближайших результатов.

5. Стать глобальной компанией, удовлетворяя местные потребности.

6. Открытость новым возможностям и укрепление основного бизнеса.

20. Полнота и пустота

Сунь-цзы сказал:

«1. Кто является на поле сражения первым и ждет противника, тот исполнен сил; кто потом является на поле сражения с запозданием и бросается в бой, тот уже утомлен. Поэтому тот, кто хорошо сражается, управляет противником и не дает ему управлять собой.

2. Уметь заставить противника самого прийти – это значит заманить его выгодой; уметь не дать противнику пройти – это значит сдержать его вредом. Поэтому можно утомить противника даже исполненного сил; можно заставить голодать даже сытого; можно сдвинуть с места даже прочно засевшего.

3. Выступив туда, куда он непременно направится, самому направиться туда,