Азиатский стиль управления. Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее - Синг Онг Ю Страница 14

4. Напасть и при этом наверняка взять – это значит напасть на место, где он не обороняется; оборонять и при этом наверняка удержать – это значит оборонять место, на которое он не может напасть. Поэтому у того, кто умеет нападать, противник не знает, где ему обороняться; у того, кто умеет обороняться, противник не знает, где ему нападать».

Применение в бизнесе

Деловая среда полна неопределенностей. Компании не полностью раскрывают свои сильные и слабые стороны. Они стараются скрыть слабости по очевидным коммерческим причинам и могут демонстрировать финансовую жизнеспособность своим банкам или инвесторам, качество продукции покупателям и стабильность своим сотрудникам. Руководители должны уметь отличать реальность от иллюзии во всем, что связано с собственной компанией и с конкурентами, а также искать возможности на рынке и находить нишу для товаров или услуг. Многие руководители склонны к излишнему оптимизму в отношении маркетинговой программы собственной компании и переоценивают эффективность бренда. В то же время они недооценивают основных конкурентов.

На рис. 33 показаны сильные и слабые стороны компании. Нужно знать различие между реальными и кажущимися слабостями конкурента, прежде чем выбирать какую-либо стратегию конкурентной борьбы.

Сунь-цзы сказал:

«Вода устанавливает свое течение в зависимости от места».

Вода течет между камнями и в расщелинах. Таким же образом компании смогут найти возможности, если подробно проанализируют различные факторы среды, влияющие на бизнес.

SWOT-анализ

Этот анализ дает возможность оценить сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы (рис. 34). Такой инструмент помогает создать стратегию, которая позволит компании выделиться на фоне конкурентов. Сильные и слабые стороны – это внутренние факторы, а возможности и угрозы – внешние.

Внутренние факторы:

1. Финансовые ресурсы;

2. Физические ресурсы;

3. Сотрудники;

4. Торговые марки, патенты, авторское право.

Внешние ресурсы – факторы, которые компания не может контролировать. К ним относятся:

1. Экономические тенденции;

2. Рыночные тенденции;

3. Демографические тенденции;

4. Политика государства.

Сунь-цзы сказал:

«Знай противника и знай самого себя; тогда и в сотне битв тебе ничего не грозит».

Пример Alibaba и Lazada Group

Alibaba планирует инвестировать до $1 млрд в сингапурскую площадку онлайн-торговли Lazada Group SA и ведет переговоры о покупке долей у существующих вкладчиков компании, например у британской Tesco Plc и немецкой Rocket Internet SE[13]. В Китае рост онлайн-торговли замедляется, и благодаря этой покупке Alibaba расширяет свое влияние в Юго-Восточной Азии.

Alibaba владеет 14,5 % акций Singapore Post. В 2014 году компания приобрела 10 % акций Singapore Post за 249 млн сингапурских долларов. В следующем году компания увеличила свою долю, инвестировав еще 187 млн, и согласилась приобрести 34 %-ную долю в логистическом подразделении компании Singapore Post – Quantum Solutions – за 92 млн сингапурских долларов, что поможет Alibaba распространить свою коммерческую инфраструктуру в Азиатско-Тихоокеанском регионе.

21. Борьба на войне

Сунь-цзы сказал:

«1. Вот правило ведения войны: полководец, получив повеление от государя, формирует армию, собирает войска и, войдя в соприкосновение с противником, занимает позицию. Нет ничего труднее, чем борьба на войне.

2. Трудное в борьбе на войне – это превратить путь обходный в прямой, превратить бедствие в выгоду. Поэтому тот, кто, предпринимая движение по такому обходному пути, отвлекает противника выгодой и, выступив позже него, приходит раньше него, тот понимает тактику обходного движения.

3. Поэтому борьба на войне приводит к выгоде, борьба на войне приводит и к опасности. Если бороться за выгоду, подняв всю армию, цели не достигнуть; если бороться за выгоду, бросив армию, будет потерян обоз.

4. Поэтому, когда борются за выгоду за сто миль, мчась, сняв вооружение, не отдыхая ни днем ни ночью, удваивая маршруты и соединяя переходы, тогда теряют пленными командующих всеми тремя армиями; выносливые идут вперед, слабые отстают, и из всего войска доходит одна десятая. Когда борются за выгоду за пятьдесят миль, попадает в тяжелое положение командующий передовой армией, и из всего войска доходит половина. Когда борются за выгоду за тридцать миль, доходят две трети.

5. Поэтому кто не знает замыслов князей, тот не может наперед заключать с ними союз; кто не знает обстановки – гор, лесов, круч, обрывов, топей и болот, тот не может вести войско; кто не обращается к местным проводникам, тот не может воспользоваться выгодами местности.

6. Поэтому в войне устанавливаются на обмане, действуют, руководствуясь выгодой, производят изменения путем разделений и соединений».

Применение в бизнесе

Компании могут получить конкурентное преимущество, если будут контролировать ценные ресурсы, к которым относятся физические объекты (здания, земля, природные ресурсы, лесные массивы и пр.), нематериальные активы (бренды, патенты, торговые марки и пр.) или возможности (производственные процессы, деловые отношения и пр.).

Многие компании добиваются конкурентного преимущества за счет своей системы передвижения продукта. Такая хорошо отлаженная система объединяет всех участников и повышает ценность компании. Для повышения ценности необходимо сотрудничество с клиентами, поставщиками и другими заинтересованными сторонами. Руководство компании должно заниматься ее постоянным улучшением и приспосабливаться к изменениям рынка.

Стратегические важные ресурсы трудно скопировать. Однако компании все равно должны предотвращать ослабление этих ресурсов, особенно когда речь идет о неосязаемых ценностях и возможностях. Конкуренты все время инвестируют в новые технологии, развивают новые бренды и нанимают способных сотрудников, чтобы еще больше расширить свою рыночную долю.

Чтобы занять главенствующую позицию на рынке, необходимо тщательно планировать использование ресурсов, хорошо знать местные особенности и понимать намерения конкурентов. Компании могут увеличивать рыночную долю за счет инноваций (например, торговли в интернете), повышения лояльности клиентов, переманивания сотрудников противника или даже приобретения бизнеса конкурентов.

Вступая в стратегические союзы с более крупными организациями, малые предприятия могут договориться о более выгодных сделках с поставщиками и воспользоваться маркетинговыми и дистрибутивными сетями крупных организаций. Благодаря стратегическим союзам компания может ограничить действия конкурентов и лишить их контроля над ситуацией. На рис. 35 приведены различные факторы, которые надо учитывать при работе с рыночной долей.

Сунь-цзы сказал:

«Поэтому тот, кто хорошо сражается, управляет противником и не дает ему управлять собой».

Точно так же и умелый руководитель правильно распределяет ресурсы, когда сталкивается с трудностями со стороны конкурентов.

Пример HNA Group

HNA Group – конгломерат компаний с интересами в различных сферах, например в авиации, туризме, логистике и экотехнологиях. На момент написания книги компании принадлежало 1250 самолетов, которые летают в 200 городов по всему