Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг Страница 17

Матео выполнил свое обещание. Через несколько месяцев двухнедельная задержка была полностью устранена для 80 % запросов, которые могли быть обработаны через интерфейс прямого доступа. Теперь эти изменения вносились мгновенно. А поскольку у группы проверки освободилось колоссальное количество времени, теперь она могла обрабатывать запросы на более сложные изменения, требующие дополнительной проверки, даже быстрее, чем в течение одной недели. Благодаря тому, что Матео поставил под сомнение первоначальную цель и помог команде ее пересмотреть, они добились гораздо лучших результатов.

Эта история наглядно иллюстрирует, насколько полезным может быть переосмысление своих целей. Задавая вопрос, что именно вы хотите достичь, иногда можно найти гораздо лучший путь вперед. Ниже я представлю пять тактик, как это сделать.

Цели не существуют сами по себе, изолированно, как некий конечный пункт назначения в длительном путешествии: я туда доберусь, и меня ждет вечное блаженство. Как утверждают исследователь в области решения проблем Мин Басадур и другие, лучший способ думать о целях – это рассматривать их как часть иерархии целей, причинно-следственной цепочки, ведущей от целей низшего уровня к целям высшего уровня.

Возьмем человека, который хочет получить повышение по службе. Скорее всего, это повышение не самоцель, а средство для достижения чего-то другого, то есть одной или нескольких целей более высокого уровня, таких как зарабатывать больше денег или повысить свой статус. Вот как один из моих клиентов представил свою иерархию целей, стоящих за его желанием получить назначение на руководящую должность.

Эта карта целей иллюстрирует два важных момента. Во-первых, мы редко рассчитываем получить от достижения цели что-то одно. Как правило, надеемся получить сразу несколько важных для нас результатов.

Во-вторых, обратите внимание, что некоторые цели более высокого уровня могут быть, в свою очередь, средством для достижения целей еще более высокого уровня. В данном случае зарабатывать больше денег – это не главная цель, а разница между тем, сможет ли человек отправить обоих детей в университет, или же один из них останется без высшего образования. В операционном менеджменте такие цели называют соответственно ближайшими и отдаленными. Рекламисты стремятся понять, какую «выгоду от выгоды» рассчитывает получить потребитель. Разработчики делают различие между функциями и преимуществами; переговорщики – между позициями и интересами; политики – между мерами и результатами. Во всем этом кроется одна и та же идея.

При обсуждении любой проблемы обязательно нужно вывести на поверхность цели более высокого уровня. Это можно сделать с помощью следующих вопросов:

● Какова ваша цель?

● Почему эта цель важна для вас? Что вам даст достижение этой цели?

● Что еще вы получите или сможете сделать, когда достигнете этой цели?

Иногда выяснение целей более высокого уровня может подсказать гораздо более эффективное решение проблемы. Вот впечатляющий пример из сферы международных переговоров, взятый из классической книги Роджера Фишера, Уильяма Юри и Брюса Паттона «Переговоры без поражения. Гарвардский метод».

Именно прояснение целей более высокого уровня позволило прийти к мирной договоренности между Египтом и Израилем в 1978 году, когда президент США Джимми Картер пригласил обе стороны в свою резиденцию в Кэмп-Дэвиде. Как пишут авторы книги, конфликт заключался в территориальном споре по поводу Синайского полуострова, который принадлежал Египту, но в 1967 году в ходе Шестидневной войны был оккупирован Израилем. Египет хотел вернуть свою территорию, тогда как Израиль хотел сохранить часть ее под своим контролем. Заявленные цели сторон – их называют «позициями» участников переговоров – были принципиально несовместимы, поэтому любые попытки договориться терпели неудачу.

Тупиковая ситуация была разрешена, когда стали понятны фундаментальные интересы сторон. Выяснилось, что египтян интересовало возвращение территории, тогда как израильтян заботила проблема безопасности: они не хотели, чтобы египетские танки снова стояли у их границы, и рассматривали Синай как буферную зону, защищавшую их от вторжения. Исходя из этих разных интересов, было найдено компромиссное решение: вернуть полуостров Египту, но создать на нем демилитаризованную зону, в которой египтянам запрещалось размещать свои вооруженные силы[2].

Как наглядно иллюстрирует эта история, выяснение целей более высокого уровня – эффективный способ разрешения конфликтов, в которых участвуют две и более стороны.

Но эта тактика также помогает решать проблемы, которые затрагивают одного человека, потому что люди зачастую не имеют четкого представления о собственных целях. По словам психотерапевта Стива де Шейзера, «клиенты часто приходят ко мне с неопределенными и/или взаимоисключающими целями или задачами, которые они не могут четко сформулировать. Самый сложный и запутанный случай – когда люди не знают, как они поймут, что их проблема решена».

Как правило, бывает достаточно идентифицировать две-три наиболее важные цели более высокого уровня. Досконально перечислять все их нет смысла: вы вряд ли отвергнете хорошее решение, если оно не позволяет достичь седьмой по важности цели в вашем списке.

То же самое касается продвижения вверх по иерархии целей. Полезные прорывы обычно происходят в пределах первых нескольких уровней абстракции. Цели еще более высокого уровня практически бесполезны для рефрейминга. (Хотя, разумеется, нужно помнить о том, что цели высшего уровня, такие как корпоративные миссии и личные ценности, задают общее направление всему остальному.)

Карта целей (как в примере с повышением по службе) – это гораздо больше, чем просто список ваших желаний и планов. Это также модель того, как, на ваш взгляд, устроен мир и какие здесь работают ключевые каузальные механизмы. Эти причинно-следственные связи важно вывести на поверхность, потому что иногда они могут быть ошибочными.

Достаточно посмотреть на подростков, которые, на наш взгляд умудренных старцев, почти во всем ошибаются. Возьмем эту слегка упрощенную подростковую модель жизненного успеха:

Большинство взрослых с удовольствием укажут на логические дефекты этой модели, приведя в пример модель успеха, скажем, Ван Гога:

Но не только подростки страдают от неправильного понимания каузальных механизмов. Иногда опытные профессионалы также могут оказаться в ловушке ошибочной логики, даже когда дело касается их непосредственной сферы компетенций. Вот наглядный пример от Хенрика Верделина.

Если вы когда-нибудь продавали продукт или услугу крупной компании, вы, вероятно, знакомы с такими терминами, как нетто-30, нетто-60 и нетто-90: это условия оплаты, указывающие, в течение скольких дней компания должна заплатить вам по счету.

С точки зрения покупателя, условия нетто-90 подобны получению трехмесячного беспроцентного кредита, поэтому неудивительно, что крупные компании часто используют свою покупательскую мощь, чтобы добиваться от поставщиков максимально длительных сроков оплаты. Большинство финансистов крупных компаний придерживаются следующей логики:

Логика этой модели кажется непоколебимой. Но так ли это на самом деле? Вот что говорит Верделин:

Требование