Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг Страница 18

Следуя этой логике, несколько крупных компаний, которые консультирует Верделин, внедрили дифференцированную систему оплаты, обеспечивающую им доступ к лучшему из обоих миров.

Чтобы проверить вашу модель целей на возможные логические ошибки, ответьте на следующие вопросы:

● Верны ли наши ключевые предположения? Действительно ли поставленная нами цель приведет к желаемому результату?

● Даже если данное ключевое предположение в целом верно, не существует ли каких-то особых обстоятельств, в которых его нельзя применить? Не нужно ли нам уточнить или пересмотреть наши представления о том, как мы можем добиться желаемого?

На этом этапе может быть особенно полезно привлечь к обсуждению сторонних советчиков, способных привнести свежий, непредвзятый взгляд. Вот что говорит об этом эксперт по стратегиям и инновациям Анна Эббесен из консалтингового агентства ReD Associates:

Между фактами и предположениями может быть тонкая грань. Иногда предположения так глубоко укоренены в нашем мышлении, что мы принимаем их за факты. В других случаях предположение изначально могло быть фактом, но затем в мире что-то изменилось, и оно перестало соответствовать действительности. Труднее всего бывает распознать наши самые фундаментальные предположения. Чтобы помочь нам в этом, зачастую требуется человек со стороны, со свежим взглядом.

После того как вы определите свои цели более высокого уровня, вы можете задать ключевой вопрос: является ли данная ближайшая цель лучшим способом добиться желаемого? Или же существуют другие способы достичь результата, который для меня/нас действительно важен?

Вернемся к примеру с такой личной целью, как повышение по службе. В данном случае модель целей такова: более высокая должность означает более высокую зарплату, что, в свою очередь, позволяет достичь действительно значимой цели – оплатить обоим детям учебу в университете.

Первое, что бросается в глаза, – это использование слишком узкого слова «зарплата», которое подразумевает, что это единственный возможный источник денег. Это наглядный пример самоналоженного ограничения (о чем мы говорили в главе 3). Полезнее было бы сформулировать эту цель как «скопить такую-то сумму в течение следующих пяти лет».

Такая постановка цели позволяет расширить спектр возможных способов ее достижения. Вот несколько альтернатив, которые стоят того, чтобы их рассмотреть.

Вот незабываемый пример применения этой тактики в реальной жизни от выдающегося психолога Роберта Стернберга, специалиста по креативности и решению проблем.

В своей книге «Синтез мудрости, интеллекта и творчества» (Wisdom, Intelligence, and Creativity Synthesized) Стернберг рассказывает историю об одном менеджере, который любил свою работу, но ненавидел своего босса. Его ненависть к боссу была настолько сильна, что он в конце концов обратился к хедхантеру, чтобы тот нашел ему другое место работы в той же отрасли. Хедхантер обнадежил его, что такого опытного руководителя с радостью примут в любой компании.

Но тем же вечером менеджер поговорил с женой, которая оказалась экспертом по рефреймингу. Она предложила ему гораздо лучшее решение проблемы. На следующий день менеджер снова пошел к хедхантеру и попросил его найти работу – но не для себя, а для своего босса. Вскоре хедхантер сделал его боссу привлекательное предложение, от которого тот не смог отказаться. Так менеджер избавился от ненавистного босса и, более того, получил повышение по службе, заняв его освободившееся место.

Некоторые цели кажутся настолько хорошими, что сомневаться в них просто глупо. Разве может быть плохо стремиться делать что-либо быстрее, дешевле, безопаснее, эффективнее или просто красивее? Но как раз «очевидность» таких целей порой может вводить нас в заблуждение. То, что кажется хорошей целью само по себе, не обязательно является таковой в конкретном контексте. Рассмотрим следующий пример от компании Intel.

Большинство людей знают Intel как производителя процессоров, находящихся внутри их компьютеров. Но мало кто знает о том, что эта компания помогала выдающемуся физику-теоретику Стивену Хокингу. В 1997 году сооснователь Intel Гордон Мур познакомился с Хокингом на конференции, и с тех пор компания каждые два года бесплатно обновляла программное обеспечение на его инвалидной коляске и сопутствующих приспособлениях.

Самой важной частью этой работы было усовершенствование программного обеспечения для ввода текста и преобразования текста в речь, с помощью которого физик общался с миром. В 1997 году эта система позволяла Хокингу печатать всего одно-два слова в минуту, что делало общение мучительно медленным. Команде Intel удалось значительно увеличить скорость, используя алгоритмы предиктивного ввода, которые теперь есть в каждом смартфоне.

Через два года, когда пришло время для очередного обновления, рассказывает разработчик Крис Дейм из команды Intel, «мы с гордостью представили Стивену новую версию программного обеспечения, с помощью которой он мог общаться еще быстрее, чем с предыдущей версией. Поэтому мы были очень удивлены его реакцией: “Нельзя ли ее замедлить?”»

Оказалось, что Хокинг был многозадачным. Пока он печатал фразу, другие люди в помещении продолжали разговаривать с ним и друг с другом, и Хокингу нравилось следить за разговором и наблюдать за их лицами. Новая «улучшенная» система ввода лишила его этой возможности: она была слишком быстрой, так что Хокинг не мог оторваться от экрана, пока не заканчивал ввод. Другими словами, высокая скорость ввода текста стала помехой, хотя изначально она была главной целью.

Мир полон таких, казалось бы, нелогичных примеров. Возьмите ночные рекламные ролики на ТВ, которые выглядят так, будто были сняты несколько десятилетий назад? Их намеренно снимают в таком любительском стиле, потому что, как выяснилось, некоторые вещи они продают намного лучше, чем дорогостоящая гламурная реклама. А вы знаете, почему между зонами прилета и зонами выдачи багажа обычно такие длинные переходы? Это дает авиакомпаниям больше времени, чтобы разгрузить ваш багаж, и оставляет вам меньше времени на то, чтобы стоять перед пустой багажной каруселью и раздраженно ворчать (ждать люди любят еще меньше, чем ходить).

Наша неспособность критически смотреть на свои цели усугубляется тем, что некоторым понятиям у нас принято приписывать исключительно положительный смысл. Возьмите принцип «быть самим собой». Кто из людей в здравом уме не хочет быть самим собой? («Отличная презентация, Кейт, но не могли бы вы в следующий раз вести себя чуть более сдержанно?») Само по себе это понятие говорит о том, что мы должны к этому стремиться.

Но стремление быть самим собой не всегда хорошо. Представьте, что человек впервые вступает в руководящую должность. Для большинства людей роль лидера поначалу непривычна