Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг Страница 21

Вот история о том, как адвокат по имени Андерс использовал стратегию светлых пятен для решения бизнес-проблемы в своей юридической фирме. Время от времени партнеры фирмы собирались на стратегические совещания, чтобы обсудить вопрос «Как мы можем развивать наш бизнес с прицелом на долгосрочную перспективу?» и рассмотреть возможные инициативы. Многие идеи казались многообещающими, и все соглашались, что их стоит изучить.

Но их благие намерения длились недолго. К разочарованию Андерса, после совещания все партнеры, включая его самого, возвращались к текущей работе и снова сосредотачивались на краткосрочных проектах. Как и во многих других фирмах, тирания квартальных финансовых результатов не оставляла людям времени и сил задуматься о более отдаленном будущем.

Когда Алекс узнал о стратегии светлых пятен и решил проанализировать проблему под таким углом, он вспомнил, что недавно фирма запустила одну более-менее долгосрочную инициативу. Чем этот случай отличался от остальных? Оказалось, что в тот раз на стратегическом совещании помимо партнеров присутствовала молодая юристка, которая считалась восходящей звездой фирмы, – она-то в конечном итоге и претворила эту идею в жизнь.

Андерсу немедленно стало ясно, что делать: привлекать к участию в стратегических совещаниях талантливых молодых сотрудников. Рядовые юристы воспринимали такие приглашения как почетную привилегию и, в отличие от партнеров, имели действенный краткосрочный стимул, чтобы браться за долгосрочные проекты, – а именно произвести впечатление на партнеров и вырваться вперед в конкурентной борьбе со своими коллегами.

Что, если в собственном прошлом вы не нашли ни одного светлого пятна? В этом случае попробуйте поискать положительные исключения в своем непосредственном окружении:

● Наши показатели вовлеченности персонала ужасны. Но у двух лидеров, кажется, с этим нет никаких проблем.

● Продажи падают повсюду – кроме этого небольшого рынка, где они выросли на 5 %.

● С моими родителями невозможно иметь дело! Только мои остальные восемь братьев и сестер прекрасно с ними ладят.

Даже в случае действительно сложной проблемы, как правило, всегда находятся люди (особенно если взять достаточно обширную группу), которые нашли способ с ней справиться. И эти позитивные отклонения могут стать ключом к переосмыслению проблемы и ее решению. Вот пример из практики Джерри Стернина, руководителя международной организации по защите прав детей и одного из создателей так называемого метода позитивных отклонений.

Стернин и его команда работали в сельской провинции Мисьонес в Аргентине, где учителя и директора школ вот уже несколько лет безуспешно пытались решить проблему бросающих школу детей: всего 56 % детей в их провинции получали начальное школьное образование – по сравнению с 86 % в среднем по стране.

Главной причиной тому были родители – преимущественно неграмотные бедняки. Поскольку сами они никогда не учились, многие не видели смысла держать детей в школе. Попытки убедить родителей в важности образования для будущего их детей не давали результата. Школы располагали очень ограниченными ресурсами, и большинство учителей не видели возможностей существенно повлиять на эту ситуацию.

Но команда Стернина была уверена, что существуют другие подходы к решению этой проблемы, которые можно найти, если изучить светлые пятна – позитивные отклонения. Как написал Стернин в своей книге «Сила позитивных отклонений» (The Power of Positive Deviance):

Первоначальная формулировка проблемы в большинстве случаев оказывается только временной. Как показывает практический опыт, в процессе решения проблемы обычно происходит ее рефрейминг. Самый верный способ, чтобы люди признали проблему как свою собственную, – это позволить им сформулировать ее своими словами и осознать через собственную реальность.

Команда Стернина предоставила инициативной группе учителей интересные данные: тогда как большинство школ в провинции сталкивались с одинаковой проблемой, существовало три примечательных исключения. Две школы сохраняли 90 % своих учеников, что было выше среднего показателя по стране. А третья школа сохраняла все 100 % учащихся. Ни у одной из трех школ не было доступа к дополнительным ресурсам. Как же им это удавалось?

Ответ крылся в поведении учителей. В других школах провинции учителя, как правило, снисходительно относились к неграмотным родителям. В этих же трех школах они, наоборот, активно взаимодействовали с родителями своих учеников: поддерживали тесное общение, а перед началом учебного года даже заключали с ними годовые «учебные контракты». Такое взаимодействие привело к важному пониманию: то, чему дети учились в школе, могло принести непосредственную пользу их родителям. Например, «дети, которые научились читать, складывать и вычитать, могли помочь родителям получить государственные субсидии, рассчитать ожидаемый доход от продажи урожая или проценты по задолженности в деревенском магазине».

Это понимание подсказало учителям, как превратить родителей в заинтересованных партнеров. Оставить ребенка в школе – это не просто дать ему некое смутное преимущество в отдаленном будущем (что может казаться весьма сомнительной в своей отдаче инвестицией, когда вы очень бедны). Это может принести прямую пользу уже завтра: «Если вы позволите своей дочери учиться в школе, уже к концу года она станет для вас бесценным помощником».

Два школьных округа в провинции решили повторить подход этих трех школ – и уже через год количество продолживших учебу детей выросло на 50 %.

Чтобы найти похожие «позитивные отклонения» и воспользоваться их опытом, спросите: кто-нибудь, кого я знаю, нашел способ решить эту проблему или по крайней мере как-то справиться с ней?

Работая с межотраслевой аудиторией, я часто прошу участников выполнить короткое упражнение: выбрать специфическую проблему, с которой они сталкиваются в своей отрасли, и обсудить ее в небольших группах, состоящих из представителей других отраслей.

Поначалу большинство людей не видят в этом смысла: чем эти неспециалисты могут помочь? Эта проблема уникальна и специфична для нашей отрасли. Никто никогда ни с чем подобным не сталкивался! Я просто впустую потрачу пять минут своей жизни.

Но после короткого обсуждения при подведении итогов некоторые обязательно восклицают: «Мы обнаружили, что все мы сталкиваемся с абсолютно одинаковой проблемой!»

Конечно же нет. Если на то пошло, каждая проблема действительно уникальна в своей специфике. Но под слоем этих деталей скрывается то, что ученый-когнитивист Дуглас Хофштадтер называет «концептуальным скелетом», который относит данную проблему к тому или иному общему типу. Это и заставляет людей говорить: «У нас одинаковая проблема!»

При поиске светлых пятен конкретные детали, как правило, имеют второстепенное значение: не нужно искать абсолютно точных соответствий с вашей проблемой. Здесь действует правило «чем меньше, тем лучше»: определяя свою проблему без излишней детализации, вы облегчаете поиск полезных светлых пятен. Вот что говорит об этом Мартин Ривз, директор Института Хендерсона консалтинговой компании Boston Consulting Group и ведущий мыслитель в области решения проблем:

Конечно, вы должны начать со специфики: каковы основные наблюдаемые особенности этой