Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг Страница 22

Это ключевой шаг в процессе решения проблем, используемом в Boston Consulting Group, который позволяет находить светлые пятна и решения в других отраслях. Чтобы сделать то же самое, спросите:

● С каким типом проблемы мы сталкиваемся? Как мы можем сформулировать ее более широко и обобщенно?

● Кто еще сталкивается с таким типом проблемы? Чему мы можем у них научиться?

Вот история одной команды, которая использовала этот подход.

Работая в фармацевтическом гиганте Pfizer, Джордан Коэн создал успешную внутреннюю службу под названием PfizerWorks (букв. «Мастерские Пфайзер»), которая дала возможность сотрудникам компании передавать трудоемкие и рутинные задачи, такие как проверка данных, подготовка отчетов и исследования рынка, на аутсорсинг удаленным командам аналитиков.

Некоторые из этих команд находились в Ченнаи, Индия, и – что является редкостью для корпоративного аутсорсинга – сотрудники Pfizer в США и других странах взаимодействовали с ними напрямую, а не через центральный офис.

Эта модель PfizerWorks сделала аутсорсинговое сотрудничество намного оперативнее, эффективнее и дешевле, но также породила серьезную проблему. Вот что рассказал мне Сет Эппел, член команды Джордана:

Например, однажды сотрудница нью-йоркского офиса Pfizer написала команде в Ченнаи, чтобы узнать, как обстоят дела с важным отчетом, но ответственного за это аналитика не оказалось на рабочем месте. Человек, привыкший к западным нормам коммуникации, ожидает примерно такого вежливого ответа: «Добрый день, Кейт! Мы получили ваше сообщение. К сожалению, Сантоша, руководителя вашего проекта, в настоящее время нет в офисе, но мы передадим ему ваше сообщение, и он обязательно ответит вам завтра в 8 часов утра по вашему времени».

Вместо этого Кейт получила совсем другой ответ: «Сантоша сейчас нет на месте».

Понятное дело, такой ответ вызвал замешательство и раздражение: «Как понимать это сообщение? Что никто не занимается нашим отчетом? Получим ли мы его вовремя? Возможно, мне нужно написать им еще раз, чтобы убедиться в том, что руководитель проекта получил мое сообщение?» Как отметил социолог и ключевой мыслитель в области рефрейминга Ирвинг Гофман еще в 1960-х годах, культурные нормы почти невидимы – до тех пор, пока они не нарушаются.

Как решить эту коммуникативную проблему? Поиск светлых пятен в собственной отрасли не дал результата: в то время никто не позволял аутсорсерам напрямую взаимодействовать с пользователями их услуг. Поэтому Джордан и Сет сформулировали проблему на более концептуальном уровне:

Если вы хотите попробовать угадать, какое решение в конечном итоге они нашли, сделайте здесь паузу и подумайте.

Сет и Джордан нашли такое светлое пятно в индустрии гостеприимства. Международные гостиничные сети традиционно укомплектовывают свои отели сотрудниками из числа местных жителей – и обучают их навыкам коммуникации с представителями самых разных культур.

Думаете, Сет и Джордан выяснили, как именно отели обучают свой персонал, и внедрили такие же программы для своих аналитиков? Нет, они нашли еще более простой подход: нанимать людей из числа бывших сотрудников отелей. Как сказал мне Сет:

Наши аутсорсеры должны обладать двумя ключевыми наборами навыков: аналитических, чтобы выполнять свою работу, и межкультурной коммуникации. Мы поняли, что, вместо того чтобы нанимать готовых аналитиков и обучать их умению общаться, гораздо проще нанимать людей, которые уже владеют коммуникативной культурой, и обучать их необходимым аналитическим навыкам. Мы это сделали – и это сработало.

Рассмотренный выше подход имеет один очевидный недостаток: вам нужно знать, где искать. Когда команда Джордана спросила, кто еще сталкивается с проблемой межкультурной коммуникации, ответ – международные гостиничные сети – напрашивался сам собой. Но что, если у вас нет никаких предположений о том, где может находиться полезное светлое пятно?

В этом случае вы можете воспользоваться другим подходом – поделиться своей проблемой с как можно более широким кругом людей и разнообразием групп. Как показывают исследования, это значительно увеличивает шансы на то, что кто-то подскажет вам светлое пятно, о котором вы не знали. Вот несколько простых способов это сделать:

● Во время следующего обеденного перерыва соберите коллег из других отделов и поделитесь с ними своей проблемой (в ответ предложите им поделиться своими).

● Опишите свою проблему во внутрикорпоративной сети или по другим внутренним каналам коммуникации.

● Поговорите с друзьями, которые работают в других отраслях (конечно, при условии, что проблема не является конфиденциальной).

● Когда это возможно, рассмотрите такой вариант, как поделиться проблемой в социальных медиа и попросить у пользователей накидать идей.

Для более серьезных проблем, особенно в сфере исследований и разработок, существуют более продвинутые варианты. Некоторые онлайн-платформы позволяют (за определенную плату) озадачить вашей проблемой глобальное сообщество решателей. Другие специализированные платформы предоставляют доступ к экспертным сетям, третьи позволяют провести открытый конкурс идей и решений. Но прежде чем обращаться к таким ресурсам, попробуйте более простые варианты. Как показывает следующая история, не всегда нужно ходить далеко, чтобы найти решение.

Когда исследователи из глобальной биотехнологической компании DSM изобрели новый клей E850, тот, казалось, был обречен на успех. По своим свойствам он превосходил большинство конкурирующих продуктов и был более экологичным, что делало его привлекательным для клиентов DSM.

Но возникла проблема. Основным применением E850 было склеивание тонких пластин древесины для производства клееных плит, используемых, например, для изготовления столешниц. Но когда исследователи пытались нанести на склеенные E850 плиты ламинатное покрытие, оно вспучивалось.

С таким недостатком клей нельзя было выводить на рынок. К сожалению, проблема оказалась крепким орешком. Прошло два года, а исследовательская команда DSM так и не нашла решения.

В конце концов сотрудники DSM Стивен Зверинк, Эрик Прас и Тео Вервирден решили обратиться за помощью к глобальному сообществу решателей. Для этого они создали презентацию в PowerPoint, в которой описали проблему, и распространили ее через социальные медиа. В качестве стимула они предложили вознаграждение в размере €10 000 за решение – крошечная сумма по сравнению с той потенциальной прибылью, которую могла получить DSM, выведя новый клей на рынок.

Уже через два месяца команда опубликовала радостную новость: она поблагодарила всех откликнувшихся за участие и сообщила, что благодаря идеям, предложенным пятью участниками, – если точнее, объединив эти идеи, – сумела наконец-то найти решение[5]. Новый клей E850 был выведен на рынок и стал пользоваться большим спросом.

Эта история также показала, что решатели проблем могут находиться ближе, чем вы думаете. Из пяти человек, внесших свой вклад в решение, трое работали в DSM. Один был исследователем из другой группы. Второй – менеджером по работе с ключевыми клиентами. Третий – юристом-стажером в патентном отделе компании. Как видите, решения могут исходить из самых неожиданных мест – при условии, что вы сообщите людям о вашей проблеме.