Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения Страница 24

Чего следует ожидать

Известный греческий миф о Сизифе повествует о человеке, которого боги наказали, заставив без конца поднимать огромный валун на гору. Но стоило Сизифу добраться до вершины, как камень летел вниз, и ему приходилось закатывать его снова, и так до бесконечности!

Эта ситуация чем-то немного напоминает ощущение после изматывающего трудового дня, когда уходишь с работы и даже не можешь толком назвать ни одного совершенного полезного дела, понимая, что завтра придется снова толкать в гору всю ту же глыбу.

Джим Диксон, генеральный менеджер магазина № 334, входящего в огромную сеть продовольственных магазинов, каждый день ощущал себя самым настоящим Сизифом. Магазин № 334 демонстрировал худшие финансовые показатели из 250 магазинов подразделения. Люди не желали ни совершать там покупки, ни работать.

Ежедневно Джим занимался тем, что, по его собственным словам, «бился головой» об одни и те же проблемы. Разбросанные тележки для покупок и мусор по всей парковке. Разбитые бутылки в проходах между стеллажами. Огромные зазоры между товарами на полках. Пока Джим не отдавал распоряжение или не делал все сам, никто и пальцем не шевелил, чтобы что-то исправить. Полночь нередко заставала его за раскладыванием продуктов или вытиранием с пола разлитого молока. А ведь Джим нанимал людей для того, чтобы они все это делали. Более того, он нанимал людей, которые должны были нанимать людей для таких занятий.

Джиму казалось, что он, словно Сизиф, вынужден ежедневно закатывать в гору один и тот же валун, а в конце дня наблюдать, как тот катится вниз. У него не оставалось ни времени, ни энергии, чтобы инициировать коренные преобразования.

Когда Джиму поручили заведовать магазином № 334, он считался руководителем с большим потенциалом. А теперь, казалось, превратился в бесперспективного начальника, тащившего на себе весь воз. К моменту нашей встречи Джим работал 16 дней подряд и не брал отпуск больше года. Объем продаж сокращался, в то время как текучесть кадров росла. Вице-президент по работе с персоналом признался нам: «Либо Джиму придется уйти самому, либо мы его уволим».

Учитывая его напряженный график, можете представить, с какой неохотой он пришел на семинар по «четырем дисциплинам». Да еще к тому же в декабре, самом горячем месяце в розничном бизнесе.

Джим и его руководство были хорошо знакомы с концепцией критически важных целей. Если бы им не удалось достичь годовых показателей прибыли, магазину грозило банкротство. Все остальное не имело значения. Существовала, однако, одна каверзная проблема – определение опережающего показателя. Что еще они могли предпринять? Что могло повлиять на увеличение прибыли магазина?

Джим с командой были абсолютно уверены: улучшатся условия – начнет расти прибыль. Чистота, оригинальный интерьер и широкий ассортимент товаров привлекут больше покупателей. Поэтому все отделы выработали по два-три критерия и решили в соответствии с ними оценивать свою работу по десятибалльной шкале.

• В мясном отделе должна быть свежая нарезка в безупречно чистой витрине.

• Во фруктово-овощном отделе все продукты должны быть разложены к пяти утра.

• В хлебном отделе свежий горячий хлеб следует выкладывать каждые два часа.

В конце семинара у Джима с командой был готов план! Они намеревались без промедления приступить к его реализации, а заместитель директора и руководители отделов должны были ежедневно обновлять информационного табло. Ставка была на то, что по мере улучшения условий в магазине повысится и годовая прибыль. Казалось, у плана есть все шансы на успех.

Утром они вывесили табло, однако к вечеру сотрудники его сорвали. На следующий день наглядные средства повесили снова, но вихрь неотложных дел закрутил руководителей отделов, отбросив их на прежние позиции. Через две недели работа пяти отделов оценивались на 13 баллов из 50 по шкале, которую сами же и предложили! Джим был расстроен, а критически важная цель находилась под угрозой.

Далее в этой части вы узнаете, почему так получилось и чем закончилась эта история.

Этапы перемен

Поскольку изменение человеческого поведения – непростая задача, многие руководители сталкиваются с подобными проблемами в процессе внедрения 4ДИ. Мы выяснили, что бóльшая часть команд проходит пять этапов изменения поведения. В этой главе мы рассчитываем помочь вам удачно, шаг за шагом, их пройти.

Этап 1: подготовка

*

Давайте познакомимся с Мэрилин, возглавляющей сестринский пост в хирургическом отделении крупной больницы. Она внедряет 4ДИ вместе со своей командой. Они каждый день имеют дело с вихрем неотложных дел, ведь от качества проводимых ими операций в буквальном смысле зависят жизни людей.

В последнее время команда Мэрилин столкнулась с резким увеличением числа интраоперационных, т. е. произошедших во время хирургического вмешательства, инцидентов. Несмотря на бушующий в операционной вихрь неотложных дел, все врачи и медсестры страстно желали сократить число несчастных случаев, угрожавших жизни пациентов.

На рабочем собрании по 4ДИ они перевели это желание в критически важную цель: увеличить число операций без несчастных случаев с 89 % до 98 % к 31 декабря.

Затем команда тщательно проанализировала факторы, ставшие причиной большинства инцидентов, а также условия, создававшие максимальный риск для пациентов, и выделили два опережающих показателя, которые давали бы им наиболее эффективный рычаг. Во-первых, 100 %-ное соответствие всем предоперационным проверкам по меньшей мере за полчаса до операции; во-вторых, двойной пересчет хирургических инструментов абсолютно после каждой операции.

Теперь, имея критически важную цель (дисциплина № 1) и два опережающих показателя (дисциплина № 2), Мэрилин и ее команда разработали простое табло (дисциплина № 3), позволяющее отслеживать качество работы, и запланировали еженедельные собрания по КВЦ, чтобы нести ответственность за стабильный прогресс (дисциплина № 4).

После окончания собрания Мэрилин не терпелось претворить в жизнь все запланированное. Никогда раньше ей не приходилось руководствоваться такой четкой целью и таким конкретным планом. Остальное, как ей казалось, будет просто.

Разумеется, она недооценила задачу. Изменение человеческого поведения в то время, когда бушует вихрь неотложных дел, – дело весьма и весьма непростое. Успех начинается с кристальной ясности относительно КВЦ и процесса внедрения 4ДИ. Не забывайте об основных моментах:

• на собственном примере демонстрируйте сосредоточенность на критически важной цели (целях);

• определите высокоэффективные опережающие показатели;

• подготовьте табло для игроков;

• запланируйте и проводите собрания по КВЦ по меньшей мере раз в неделю.

Этап 2: запуск

*

Мэрилин запустила процесс 4ДИ, начиная с первой же операции на текущей неделе, назначенной на семь утра понедельника. К полудню у команды уже накопилась масса трудностей. Опережающий показатель предполагал, что медсестры проверяют оборудование и инструменты на 20 минут раньше, чем обычно, однако расписание поменялось, и из-за нового регламента проверки все сотрудники без конца путались.

Учитывая напряженный график операций и болеющую медсестру, хлопот у Мэрилин было хоть отбавляй; ее команде тоже приходилось нелегко. Первое утро преподнесло ей хороший урок, показавший, как сложно заниматься реализацией целей, находясь в эпицентре вихря неотложных дел.

Сейчас команда находится на линии старта. Независимо от того, проводите ли вы официальное совещание или краткое собрание сотрудников, вы побуждаете команду к действиям согласно КВЦ. Но помните: так же, как ракете нужна мощная направленная энергия для преодоления земного притяжения, команде в момент запуска проекта необходима активная вовлеченность лидера.

Мэрилин также обратила внимание, что одни сотрудники меняются охотнее, чем другие. Ее лучшие медсестры демонстрировали отличные результаты, и, хотя это было нелегко, получали удовольствие от перемен. В то же время две медсестры, работавшие дольше остальных, продолжали сомневаться в необходимости менять правила проверки и жаловались на усилившийся стресс. Более того, как отметила Мэрилин, новенькие, еще до конца не освоившиеся медсестры заметно замедляли процесс проверки.

Первая неделя показала Мэрилин: то, что выглядело простым на словах, оказалось трудно воплотить на деле. Ей предстояло разобраться не только с вихрем неотложных дел, но и с сотрудниками, которыми двигали совершенно различные мотивы.

Никто не гарантирует, что фаза запуска 4ДИ пройдет без сучка без задоринки. Среди сотрудников обязательно найдутся и образцы для подражания (те, кто с самого начала принимают живейшее участие), и подающие надежды, и сопротивленцы (те, кто не желают участвовать в изменениях). Вот несколько секретов успешного запуска 4ДИ: