Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения Страница 25

• Примите как данность тот факт, что начальная фаза требует сосредоточенности и усилий – особенно от руководителя.

• Активно участвуйте в процессе внедрения 4ДИ.

• Определите, кто из сотрудников служит образцом для подражания, кто подает надежды, а кто сопротивляется переменам (подробнее эти группы мы опишем позже).

Этап 3: практическое применение

*

Мэрилин старательно фокусировалась на КВЦ. Ее команда откорректировала графики и усовершенствовала методы ведения счета. Она обучала и инструктировала сотрудников, подающих надежды, а до сопротивленцев доводила необходимость изменений.

Каждую неделю они работали над опережающими показателями, и те понемногу улучшались. Встречаясь на еженедельных собраниях по КВЦ, Мэрилин и члены ее команды первым делом анализировали табло и поочередно давали обязательства, чтобы счет на нем постоянно рос.

В скором времени Мэрилин почувствовала, что команда входит в ритм, и количество инцидентов сокращается. Когда сотрудники осознали эффективность опережающих показателей, их воодушевление возросло. Впервые за многие месяцы люди ощутили вкус победы.

Смиритесь с тем, что на освоение новых «четырех дисциплин исполнения» потребуется время. Четкое следование процессу – залог вашего успеха в достижении КВЦ: проявляйте уважение к окружающим, однако неукоснительно придерживайтесь процесса. В противном случае вихрь неотложных дел быстро поглотит вас с головой. Не забывайте ключевые правила успешного практического применения 4ДИ:

• Первостепенное внимание уделяйте строгому следованию процессу, а уже потом – результатам.

• Берите на себя обязательства и отчитывайтесь друг перед другом на еженедельных собраниях по КВЦ.

• Отслеживайте результаты каждую неделю на табло, находящемся на всеобщем обозрении.

• По мере необходимости вносите коррективы.

• Инвестируйте в сотрудников, подающих надежды, в виде дополнительных тренингов и консультирования.

• Открыто решайте любые проблемы с сопротивленцами и в случае необходимости расчищайте им дорогу.

Этап 4: оптимизация

*

В течение последующих восьми недель Мэрилин радовалась прогрессу команды и стабильному, пусть и небольшому, сокращению числа инцидентов во время операций. Однако команде не помешало бы набрать темп, чтобы достичь поставленной КВЦ к концу года, а Мэрилин просто не представляла, что еще можно было сделать.

На очередном собрании по КВЦ медсестры удивили ее предложением внести изменения в опережающие показатели. Во-первых, они хотели иначе расположить подносы с инструментами в операционной, чтобы быстрее и точнее проводить их ревизию. Во-вторых, если бы в начале смены медсестры одновременно проверяли инструменты для первой и второй операций, то сэкономили бы время и работали с опережением оставшуюся часть дня. В-третьих, они посоветовали команде по перевозке пациентов заблаговременно уведомлять их об отправке больных, чтобы у них было время в последний раз проверить операционную.

Мэрилин и радовалась, и удивлялись тому, что ее команда придумала такие варианты оптимизации работы. Ей пришло в голову, что, предложи эти варианты она сама, медсестры воспротивилась бы проведению лишних процедур проверки. Но поскольку инициатива исходила от самих сотрудников, они с готовностью и даже воодушевлением начали ее реализовывать.

Мэрилин положила начало значимой игре, и ее команда играла с расчетом на победу.

Медсестры полностью управляли процессом. Они без конца придумывали новые способы изменить опережающие показатели, и запаздывающий показатель продолжал расти. Их еженедельные обязательства были точными, а исполнение оказалось превосходным. На собраниях по КВЦ основной упор делался строго на результаты.

Но больше всего Мэрилин восхищали невиданная доселе вовлеченность медсестер и их энергия.

Если вы последовательны в осуществлении 4ДИ, то вскоре члены вашей команды начнут самостоятельно оптимизировать процесс. Ниже приведены рекомендации относительно того, как извлечь максимум на данном этапе:

• Поощряйте генерирование как можно большего числа креативных идей по изменению опережающих показателей, даже если одни варианты эффективнее других.

• Отмечайте превосходную реализацию идей и празднуйте успехи.

• Поощряйте членов команды расчищать путь друг для друга и отмечайте, когда это происходит.

• Отмечайте, когда подающие надежды начинают работать, как сотрудники, служащие образцом для подражания.

Этап 5: привычки

*

На ежегодном собрании в больнице Мэрилин гордо поднялась на сцену под гром восторженных аплодисментов присутствующих. Было трудно поверить, что всего 11 месяцев назад возросшее число инцидентов могло пагубно сказаться на ее работе и, что гораздо важнее, на жизнях пациентов. А сегодня Мэрилин и созданную ею команду поздравляли за самый низкий уровень инцидентов в истории больницы.

Мэрилин знала, что перемены намного превзошли цель, которую она сама и ее сотрудники ставили перед собой; они кардинально поменяли подход к работе и в процессе сформировали привычки, гарантирующие будущий успех. Поведенческие изменения, которых было так сложно добиться, стали нормой для команды Мэрилин. По большому счету, сократившие хирургические инциденты стандартные практики превратились в обычный компонент ее вихря неотложных дел, однако благодаря им он стал намного более контролируемым.

В результате Мэрилин поняла, что ее команда в состоянии сохранить достигнутый уровень целеустремленности и ответственности; поставив перед собой новую КВЦ, они ступили на путь, ведущий к победе.

4ДИ формируют привычки: как только новое поведение становится неотъемлемой частью неотложной жизни, вы можете ставить очередные цели и блестяще их реализовывать. Ниже представлены рекомендации, с помощью которых 4ДИ превратятся для вас в привычку:

• Празднуйте достижение КВЦ.

• Без промедления переходите к новой КВЦ, чтобы официально придать 4ДИ статус операционной системы.

• Подчеркивайте, что ваш новый действующий стандарт – стабильно демонстрировать опережающие показатели. Помогите отдельным членам команды стать высокоэффективными сотрудниками за счет отслеживания и изменения поведения тех, кто находится посередине.

Изменение тех, кто находится посередине

Как мы уже говорили, по отношению к переменам люди делятся на три категории:

Образцы для подражания. Они демонстрируют не только высокоэффективную работу, но и максимальную вовлеченность. Эти люди с воодушевлением воспринимают идею «четырех дисциплин исполнения» и используют их, чтобы поднять качество своей работы на новый уровень. Именно таких сотрудников вы бы с превеликим удовольствием клонировали.

Сопротивленцы. Эти люди относятся к противоположной категории. При знакомстве с 4ДИ кто-то обязательно начнет убеждать вас в их бесполезности и невозможности применить в условиях вихря неотложных дел, а кто-то самоустранится, понадеявшись, что никто этого не заметит. Однако благодаря 4ДИ их сопротивление моментально бросится в глаза. Как заметил один из наших клиентов, «после внедрения 4ДИ уже нигде не спрячешься».

Большинство людей занимают промежуточную позицию между теми, кто служит образцами для подражания, и сопротивленцами и представляют собой прекрасный потенциальный рычаг для улучшения показателей работы.

Подающие надежды. Такие люди обладают огромным потенциалом, просто еще не готовы раскрыться в полную силу. Одни не могут сконцентрироваться на одной цели, у других отсутствуют специальные знания, а третьи нуждаются в наделении дополнительной ответственностью, чтобы иметь мотивацию.

Эффективность каждой категории людей обычно выглядит как на графике на следующей странице.

В середине графика есть довольно большая возвышенность, которая формируется за счет естественной изменчивости и называется нормальной кривой. У вас всегда будут 20 % тех, кто достиг вершины (образцово-показательные сотрудники), 20 % вечно отстающих и 60 % находящихся посредине, значительная часть которых могла бы работать лучше при наличии должной мотивации.

Это и есть те, кто подает надежды, – люди, способные принести намного больше пользы, если бы они знали, что для этого необходимо. Разумеется, конкретные цифры варьируются, но что, если бы производительность этих 60 % приближалась к производительности лучших 20 %?

Как бы отразилось на вашей эффективности, если бы график выглядел следующим образом?

Кривая смещается в сторону более высокого качества работы всей команды по мере того, как средние исполнители поднимаются до уровня лучших 20 %. Другими словами, когда все больше людей начинают работать лучше и лучше, кривая постоянно смещается вправо и сжимается. Между тем в обычной команде она располагается левее и имеет более растянутый вид.