Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг Страница 25

Вот какой подход использовал топ-менеджер из нефтегазовой отрасли по имени Джон в те времена, когда управлял заводом:

Когда на заводе возникала какая-то проблема, я приглашал все вовлеченные стороны в свой офис, чтобы обсудить ее и выяснить, что именно пошло не так. В такой ситуации люди, естественно, беспокоятся, что их обвинят в произошедшем, и занимают оборонительную позицию – а при таком настрое трудно выстроить конструктивный разговор о том, как предотвратить повторение подобной проблемы в будущем. Поэтому я взял за правило всегда начинать разговор с вопроса: «Расскажите, что компания сделала не так?»

Этот вопрос производил на людей сильное впечатление, давая им понять, что босс не собирается искать виноватых. Открытость Джона вызывала такое же отношение с их стороны, побуждая людей открыто исследовать не только внешние факторы, но и собственный вклад в возникновение проблемы. Фокусируясь на объективном анализе причин и исправлении системных ошибок, ведущих к проблемам, Джон и его сотрудники совместными силами смогли добиться значительных улучшений на заводе.

Во многих случаях существует огромный соблазн отнести проблему к такому уровню, где вы ничего не можете с ней поделать:

● Мы не можем стать инновационной компанией, пока генеральный директор не начнет относиться к этому всерьез.

● Мы не можем работать быстрее, потому что наша корпоративная IT-система устарела и требует капитального ремонта.

● Я начну писать свой гениальный роман, как только смогу позволить себе новый ноутбук, профессиональную программу для писателей и полугодовой отпуск в уютном коттедже на берегу итальянского озера.

Постановка проблемы на уровне системы может привести к усилиям из разряда «пытаться вскипятить океан» или к полному параличу из-за осознания бесплодности таких усилий. Как заметил известный обозреватель-колумнист Дэвид Брукс: «Чтобы проблема казалась неразрешимой, нужно сосредоточиться не на решении, а на возведении стены между вами и проблемой».

Чтобы противостоять этому, помните, что, даже если проблема действительно существует на уровне системы, как правило, всегда есть что-то, что вы можете сделать на своем уровне. Другими словами, уменьшите масштаб проблемы, задав следующие вопросы: «Есть ли какая-либо часть проблемы, с которой я могу что-то сделать? Могу ли я решить эту проблему на локальном уровне?»

Возьмем коррупцию. Если вы когда-либо жили в стране, страдающей от коррупции, вы знаете, что эта социальная болезнь затрагивает почти все аспекты жизни общества, включая культурные нормы – «все это делают, так почему я не должен делать того же?» – и ее невероятно трудно искоренить. Коррупцию называют «злостной» проблемой, имея в виду, что она настолько сложна, что почти неразрешима.

И все же люди внутри коррумпированной системы иногда находят способы справиться с ней на своем уровне. Один из таких вдохновляющих примеров исходит из системы здравоохранения Украины. Как пишет журналист Оливер Буллоу, некоторое время назад цепочка поставок в украинские больницы была очагом коррупции. Каждый раз, когда больницам нужно было закупить лекарства или медицинское оборудование, немалая часть выделенных государством средств уходила в карманы многочисленных «посредников», в результате чего больницы недополучали необходимое. Такая коррумпированность цепочки поставок пустила бы ко дну любой бизнес. Когда же она затрагивает больницы, это приводит к страданиям и даже смертям пациентов.

Ситуация резко изменилась в лучшую сторону, когда группа госслужащих в министерстве здравоохранения Украины настояла на введении одного изменения. Какого? Они передали функцию закупки лекарств и медицинского оборудования агентствам Организации Объединенных Наций, тем самым одним махом отрезав к ней доступ всем коррумпированным посредникам. По словам Буллоу, эта инициатива уже спасла сотни жизней и позволила сэкономить $222 млн.

Украина все еще страдает от серьезной повсеместной коррупции. Но в одном месте эта «злостная» проблема была решена благодаря тому, что некоторые люди не пожелали мириться с таким положением дел и нашли способ изменить его на своем уровне. Когда вы сталкиваетесь с действительно крупной проблемой, подумайте, что в ваших силах предпринять?

В книге «Инсайт»[6] организационный психолог Таша Эйрих проводит важное различие между внутренним и внешним самосознанием:

● Внутреннее самосознание – это то, что люди обычно называют «знанием себя»; это глубокое понимание своих личных ценностей, целей, мыслей, чувств и эмоций.

● Внешнее самосознание – это знание того, каким вас видят другие люди, а также умение понять, как ваше поведение влияет на других людей.

Эйрих указывает на то, что эти два качества не обязательно связаны между собой: человек может регулярно проводить отпуск на вершине горы, предаваясь размышлениям о своих ценностях и смысле жизни, но при этом абсолютно не осознавать, что все вокруг считают его необщительным гордецом[7]. Поэтому, если вы сталкиваетесь с проблемами, связанными с человеческими отношениями, возможно, вам следует посмотреть на себя и свое поведение с точки зрения других людей.

У моего друга и коллеги, социального психолога Хайди Грант есть простой совет, как это сделать. Отведите в сторону хорошего друга или коллегу и спросите: «Когда люди впервые сталкиваются со мной, как ты думаешь, какое впечатление я на них произвожу? И как это впечатление отличается от того, какой я есть на самом деле?»

По словам Грант: «Эти вопросы позволят вам узнать, какие ваши качества – возможно, те, о которых вы даже не подозревали, – бросаются в глаза другим людям. Кроме того, когда вы спрашиваете человека не о его собственном восприятии, а о восприятии третьих лиц, вы даете ему возможность поделиться менее позитивным мнением». (Знаешь, Боб, мне кажется, люди могут считать, что такой заурядный человек, как ты, не может быть компетентным в профессиональных вопросах.)

Кстати, как вы могли заметить, эта тактика, в отличие от других, меньше фокусируется непосредственно на проблеме и больше на вас самих. Дело в том, что, развивая свое внешнее самосознание, вы получаете двойное преимущество: это может помочь вам не только решить текущую проблему, но и, возможно, избежать многих проблем в будущем. (Считайте это дополнительным стимулом, чтобы использовать вопрос Хайди Грант.)

Если получить честную обратную связь непросто даже от друзей и коллег, добиться ее от людей, которыми вы руководите, бывает еще сложнее – и не только потому, что дисбаланс сил делает их менее готовыми к открытому диалогу.

Психолог из Колумбийского университета Адам Галински и его коллеги показали, что облеченность властью зачастую негативно отражается на способности людей понимать и принимать чужую точку зрения.

Чтобы преодолеть эту слепоту власти и узнать, что на самом деле думают о проблеме ваши сотрудники, вам может потребоваться помощь человека со стороны. Вот пример от компании, которая к такой помощи прибегла.