Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг Страница 26

Помните Криса Дейма – программиста, разрабатывающего текстовые приложения для Стивена Хокинга? Несколько лет назад Криса наняла компания из списка Fortune 500, чтобы помочь ей решить проблему. Недавно компания приобрела программную платформу, которая давала сотрудникам возможность обмениваться знаниями и ресурсами через границы отдельных проектов и подразделений. Проблема была в том, что эту платформу никто не использовал. Как сказал мне Крис:

Клиент опросил своих сотрудников и сделал вывод, что проблема в неудобстве платформы. Люди говорили, что туда слишком сложно вводить информацию, а у них нет времени с этим возиться, и все такое. Короче говоря, клиент решил, что нужно упростить систему, – собственно говоря, для этого нас и наняли.

Но Крис понимал, что сначала необходимо убедиться в правильности этого диагноза:

По моему опыту, когда клиенты приходят ко мне с проблемой, в четырех из пяти случаев кое-какие аспекты проблемы требуют переосмысления. И примерно в каждом четвертом случае оказывается, что проблема заключается совершенно в другом.

Поэтому Крис начал с серии небольших семинаров, на которых вместе с сотрудниками, без присутствия старших руководителей, обсудил проблему:

Когда люди получили возможность поговорить с человеком со стороны, так сказать, без протокола, вырисовалась совершенно другая картина. Проще говоря, люди считали, что эта платформа подвергает угрозе их гарантию занятости – если они будут открыто делиться своими знаниями, контактами и информацией, их будет легко заменить кем-то другим, а взамен они не получат никаких карьерных выгод.

Это были не просто субъективные страхи. Компания действительно вознаграждала и продвигала людей в зависимости от их участия в успешных проектах. Такая кадровая политика порождала между сотрудниками интенсивную конкуренцию за то, чтобы попасть в потенциальные проекты-победители, и не давала никаких стимулов помогать другим.

Это новое понимание, полученное благодаря Крису, указало клиенту на необходимость изменить корпоративную систему стимулирования. Компания ввела новую метрику «экспертный рейтинг», которая измеряла, скольким коллегам вы помогли и насколько те были удовлетворены вашей помощью. Экспертные рейтинги сотрудников находились в открытом доступе и приносили наиболее ценным помощникам всеобщее уважение – и, что самое важное, отныне учитывались при принятии решений о продвижении по службе. Как только система стимулирования была изменена таким образом, сотрудники начали активно использовать платформу обмена знаниями.

Хотя наблюдения Таши Эйрих и Хайди Грант касаются отдельных людей, они точно так же применимы и к корпорациям. Как и люди, компании могут иметь мощную корпоративную культуру и четко определенные ценности, но при этом плохо представлять, как их воспринимают другие – в том числе клиенты и потенциальные сотрудники.

А это восприятие бывает далеко не лестным. Справедливо это или нет (я считаю, что зачастую несправедливо), крупные институты – особенно корпорации, а также правительственные организации – обычно воспринимаются широкой общественностью в негативном свете. Как говорит мой коллега Пэдди Миллер: «Когда в последний раз вы видели голливудский фильм, где большая корпорация была бы “хорошим парнем”?»

Для людей, работающих в таких крупных институтах, столкновение с этой реальностью может быть деморализующим. Сотрудники фармацевтических компаний, посвятившие себя спасению человеческого здоровья и жизней, бывают глубоко потрясены, когда потребители обвиняют их корпорации во всех смертных грехах, сравнивая с производителями табака. Люди, которые работают на государственной службе и стремятся приносить благо своему обществу, испытывают не менее мучительные чувства, когда сталкиваются с глубоко укорененными негативными стереотипами о политике и государственном секторе. Стартапы, которые вырастают в крупные успешные компании, иногда продолжают думать о себе как об инновационных, клиентоориентированных выскочках, которые борются с закрепившимися на рынке мастодонтами, – тогда как их клиенты все больше видят в них таких же неповоротливых мастодонтов.

Во всех этих случаях честный взгляд в зеркало – единственный способ изменить ситуацию к лучшему, даже если это очень болезненный процесс.

Резюме из главы 7

Возьмите проблемы, над которыми вы работаете, и для каждой из них сделайте следующее:

Помните о совете Шейлы Хин и ее соавторов фокусироваться на вкладе, а не на вине. Проблемы нередко бывают результатом действий не одного человека, а нескольких людей, в том числе и вас.

● Спросите себя: какова моя роль в создании этой проблемы?

● Даже если вы не причастны к возникновению проблемы, спросите, можете ли вы реагировать на нее более конструктивным образом (вспомните историю о семилетней Изабелле и ее младшей сестре).

Проблема может возникнуть сразу на нескольких уровнях. Например, коррупция существует на личном, организационном и общественном уровнях. Не все проблемы вызваны вашими действиями или действиями других людей на вашем уровне, однако это вовсе не означает, что вы не можете попытаться решить их, по крайней мере частично или локально. Если проблема действительно слишком крупномасштабна, чтобы вам было под силу с ней справиться, подумайте: как можно сформулировать проблему так, чтобы вы могли что-то предпринять на своем уровне?

Помните о концепции внешнего самосознания: каким вас видят другие? Сделайте следующее:

● Спросите у хорошего друга или коллеги, как, по его мнению, вас воспринимают другие люди (вопрос Хайди Грант).

● Если вы руководитель или изучаете проблему на корпоративном уровне, подумайте о привлечении нейтральных внешних консультантов, чтобы получить объективный взгляд со стороны.

Предостережение: используя тактики «Посмотрите в зеркало», будьте готовы к неприятным открытиям. Иногда нужно пройти через боль, чтобы найти лучший путь вперед.

Глава 8

Посмотрите с точки зрения других заинтересованных сторон

Когда я посещаю офисы, меня интересуют не только лифты. Я также смотрю на внутренние маркетинговые плакаты, которые вывешены в коридорах и комнатах для совещаний, чтобы рассказать сотрудникам о новых внутрикорпоративных инициативах.

На следующей странице вы увидите зарисовки таких плакатов, использованных тремя компаниями из списка Fortune 500, с которыми я работал (два нижних плаката относятся к одному проекту). Во всех трех случаях целью внутренних маркетологов было убедить своих коллег присоединиться к новой инициативе, основанной на веб-технологиях.

Изучите эти плакаты. Для каждого из них сначала попробуйте догадаться, сработал ли он – заинтересовались ли люди этой инициативой? Затем объясните почему: что именно на каждом плакате заставляет вас думать, что он сработал или нет? Подсказка: по крайней мере один из них был успешным и один – нет. Разумеется, я дал вам очень мало информации, поэтому ничего страшного, если вы ошибетесь. Это всего лишь иллюстративный пример.

Ответы на задачу с плакатами мы обсудим по ходу этой главы.

Меня интересуют такие плакаты, поскольку они наглядно показывают, насколько хорошо одни люди (их авторы) понимают других людей (до которых они пытаются достучаться). Понимание того, как другие видят мир – и, в частности, как их видение мира отличается от вашего, – является, пожалуй, самой фундаментальной формой рефрейминга из всех существующих и