Ребекка Саундерс - Бизнес путь: Dell. 10 секретов лучшего в мире компьютерного бизнеса Страница 26

Компании не хватало офисного пространства и денег, но каждая достигнутая цель подкреплялась энтузиазмом Делла и его первой команды управления. Но инвесторы сомневались, не тот ли это случай, когда человеку повезло оказаться в нужном месте в нужное время и сорвать куш. В самой Dell, казалось, происходило больше, чем сам Делл мог отследить. В то же время возникла идея сделать фирму акционерной компанией. В 1986 Делл пригласил на встречу деловых лидеров своей промышленной отрасли в дополнение к собственным корпоративным руководителям, чтобы определить, как лучше всего развивать бизнес. По результатам этой встречи были разработаны некоторые планы действия:

• целевой потребитель – крупные компании;

• развитие системы технической поддержки;

• выход на внешний рынок (первый шаг – Великобритания);

• сокращение дилерских наценок путем разработки концепции прямых отношений с клиентами;

• ускорение оборота запасов для увеличения эффективности производства.

Эта встреча была значительной не только из-за самих решений, но и из-за того фундаментального воздействия, которое она имела на Dell Computer. Она создала образец целевых установок, который применяется до настоящего времени и является решающим для любой организации, переживающей гиперрост.

Годом позже Dell Computer стала акционерной компанией. Ее экспансия в Великобританию успешно осуществилась вопреки прогнозам скептиков, что прямая модель не будет работать за пределами США. В то время стоимость компании равнялась $85 млн. Как пишет Делл в своей собственной книге: «Мы добились этого за три года, начав с идеи и $1000». Делл не упоминает, что рост тщательно управлялся согласно принципам, выработанным во время сессий мозгового штурма и встреч по предварительным предложениям.

К тому моменту компания еще не осознала, что с каждой возможностью роста прибавляется и элемент риска. Питер Мейер пишет, что слишком быстрый рост может иметь и свою опасную сторону. В конце 1980-х – начале 1990-х Dell усвоила этот урок слишком хорошо. Между 1989 и 1993 гг. продажи компании выросли с $389 млн до $2,9 млрд, но ничего не было сделано, чтобы улучшить ее структуру управления. Фирма была неспособна контролировать как прибыли, так и снабжение, и практичный Делл вскоре обнаружил, что он теряет контроль над стремительно растущим бизнесом. «Мы проводили встречи, и все говорили, что дела идут великолепно, – рассказывал Делл одному репортеру. – Затем мы смотрели на цифры и видели проблемы. У нас были предприятия, которые работали чрезвычайно хорошо, и предприятия, которые работали чрезвычайно плохо, но никто действительно не знал, какие из них какие». Решение продавать через розничную продажу – в дополнение к прямой – оказалось просчетом. Маклерские гонорары были сокращены до миниума, и хотя объем продаж был хорошим, никакой прибыли не было.

«Непрерывный рост редко бывает гладким. Лучше всего он происходит в атмосфере, терпимой к ошибкам – которая предусматривает возможность отступать, учиться на ошибках и пробовать что-нибудь снова», – считает Роберт М. Томаско (Go for Growth).

В U.S. News & World Report говорилось, что 1993 г. был годом, когда «молодость Dell закончилась; годом, когда финансовые аналитики в один голос твердили: „Я же вам говорил!“; годом, когда 29-летний предприниматель… увидел, что его компания впервые столкнулась с неудачей». Проблемы управления компании заставили ее отказаться от линии ноутбуков, не имеющей большого потенциального рынка.

На встрече в сентябре 1998 г. в Далласе Майкл Делл поделился своей формулой для выживания в условиях сверхстремительного роста компании.

• Объединяйтесь с сотрудниками. Dell проводит довольно агрессивную политику в вербовке самых талантливых людей, которых она может найти, и проектировании их работы таким образом, чтобы обеспечить дальнейший гиперрост. Например, компания будет дробить рабочие места, что иногда проходит не слишком легко. Но, как сказал Делл, «гиперрост приведет к тому, что через шесть месяцев их работа достигнет того же размера, что и прежде, и они скажут: „Пожалуйста, урежьте мою работу наполовину, я слишком загружен!“»

• Будьте готовы к тому, что условия игры изменятся. Интернет – это настоящий прорыв в системе отношений Dell с клиентами и ее продажах. Другой пример творческих методов Dell – объединение менеджеров по работе с клиентами и инженерных систем фирмы одной централизованной базой данных.

• Учитесь на своих ошибках. «Мы гордимся, если совершенная ошибка нас чему-нибудь научила», – говорит Делл. Основа успеха не наличие готовых ответов на все вопросы, а способность учиться на своих ошибках, не повторять их и убеждаться, что изученные уроки усвоены во всей организации.

• Управляйте ростом. Это, может быть, наиболее важный урок, которым Делл мог поделиться с солидной аудиторией руководителей старшего звена, которым трудно представить себе, что компания может расти «слишком быстро». Но, как сказал Делл, «есть уровень роста, который не только слишком быстр, но опасен и смертелен для компании». Он указал, как Dell Computer выросла за один год с $ 890 млн по объему продаж до $ 2,1 млрд. «Это было просто потрясающе, – признал он, – но на следующий год фирма с потрясающим грохотом врезалась в стену и раскололась на тысячи частей». Из этого опыта фирма извлекла кое-какие полезные уроки: как определить доходность различных частей бизнеса, как строить инфраструктуру, чтобы поддерживать равномерный рост.

• Помните, что клиент всегда прав. Эта установка не изменилась с тех пор, как была основана фирма. В 1991 г. она считалась компанией № 1 с точки зрения обслуживания потребителей. С тех пор компания выросла в 25 или больше раз, но ее все еще называют первым номером, говорит Делл.

• Сегментируйте бизнес. Как объяснил Делл, его компания продает свою продукцию крупным клиентам, глобальным клиентам и отдельным потребителям. И каждый из этих бизнесов имеет различные характеристики – и различные затраты на поддержку, резервы, уровни инвестиций, капиталоемкость. Сегментируя бизнес, Делл может лучше обслуживать различные его секторы, проверять работу и принимать жесткие деловые решения.

• Используйте выход на мировой рынок как стратегию роста. Dell начала с экспансии в Великобритании и с тех пор выбралась в Центральную Европу, в Канаду, Японию, Австралию, Тихоокеанскую Азию, Малайзию, Китай и Бразилию. Опыт доказал, что прямая модель не предназначается исключительно для англоязычных стран или американской культуры. Делл утверждает: «Экономика есть экономика, находитесь ли вы в Пекине или Бостоне, Барселоне или Ботсване».

• Не практикуйте управление по принципу «я тоже». Вы не можете следовать за другими фирмами. Вы должны найти ваш собственный способ работать лучше. Это не значит не адаптировать к своему бизнесу идеи других организаций, но вы не должны позволить вашей фирме придерживаться устаревших традиций промышленности (например, предпочтение розничной продажи прямой модели).

• Будьте впереди всех в ключевых тенденциях. Dell продемонстрировала, как использовать Интернет помимо интернет-продаж. Далее, несмотря на то что она могла предложить несколько различных видов UNIX, а также NT, ей пришлось инвестировать в UNIX, который находится на спаде. Следовательно, говорил Делл в то время, фирма решила доминировать над NT пространством настолько, насколько могла. По его мнению, это дало бы Dell большую долю быстрорастущего рынка. Что касается Интернета, Делл полагает, что через пять – десять лет фактически каждый будет покупать их компьютер через Сеть. А Dell Computer, захватив доминирующие позиции на этом рынке, станет лидером сетевых продаж.

• Рассматривайте дополнительные возможности. Да, при всем своем росте, Майкл Делл никогда не пропускает дополнительные возможности для расширения. Это, впрочем, не означает хаоса. «Мы не таращимся в графу „доходы“ в балансе с криками: „Эй, мы получили большие деньги, давайте пойдем их куда-нибудь вложим!“ – говорит Делл. – Мы сфокусированы на вполне конкретном бизнесе».

Компания стала настолько большой, что Делл не мог подсчитать даже сумму доходов и затрат всех отдельных предприятий. Dell Computer необходимо было поправить свое финансовое здоровье и учредить лучшее управление. Описывая свои чувства в 1993 г., Делл сказал репортеру: «Я чувствовал, что мной постепенно овладевает паника. Был период, когда каждое новое сообщение о делах в компании становилось все хуже, хуже и хуже». Делл вспомнил, как однажды он и его новый управляющий финансами мчались через аэропорт Хитроу, чтобы успеть на самолет в Ирландию. Мередит сказал Деллу, что «он увидел хорошую сторону в проблеме с ноутбуками – она показала, что информационные системы компании и ее управление не выдерживают темпа ее быстрого роста». Делл резко остановился. «Том, – сказал он, – у вас извращенное чувство юмора».